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PAGE PAGE 18 第三章　企业资源和能力分析 第一节　企业资源与战略能力分析概述 一、企业资源与能力分析的必要性 在上一章中，我们讨论了企业的外部环境分析，那是企业制定战略的基础。但是，外部环境中的某些因素及其变化，对不同企业的影响却并不是一样的。也就是说，某一种环境因素，对某个企业是机会，对其他企业则不一定，甚至还可能是威胁，这是因为不同的企业拥有不相同的资源与能力。即使外部环境的变化给每个企业都带来了可以利用的机会，也只有那些具备了与此相适应的资源和能力的企业，才能真正抓住机会。 每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。不明晰企业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。企业资源分析包括掌握企业资源的“家底”，明确现有资源满足完成使命要求的程度，明确与竞争对手相比有哪些不同。进而要分析企业有效地协调可以获得的资源以满足特定市场需求的能力，因为企业的竞争优势既可以来自稀缺资源的拥有，又可以来自对资源的优异的运用能力。企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式就成为企业竞争优势的最重要的来源。 将独特的资源和能力与第二章中提出的成功关键因素相比较，它们是两类不同的概念。成功关键因素应被看作是市场层次的特征，而不同针对某个个别企业的。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。例如，一个公司要在为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商、分销商网络和进行营销活动的能力。但只有这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，但只有像耐克公司这样少数的公司才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。 独特的资源、独特能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。例如，一个成功的关键因素可能是某行业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备的独特能力。 对组织资源问题的并不限于作战略分析，它也是战略选择过程中的关键决定因素。可以帮助确定与组织的战略能力相匹配的战略方向，详细地进行资源规划和开发也是成功地实施战略的重要组成部分。组织的资源并不限于它所“拥有”的资源，组织外的资源是产品或服务的设计、生产、营销到客户等一系列行为的不可缺少的一部分，它会大大地影响组织的战略能力。 二、企业战略能力分析的基本步骤 在企业战略管理的理论研究和实践，创造出许多资源和能力分析的方法。英国的格里·约翰逊和凯万·斯科尔斯提供了一个分析框架，这一框架将众多的资源分析方法联系在一个从对资源的简单评估到对战略能力更深入理解的系统分析流程中。见图3－1。 资源评估 资源评估 资源使用与控制 价值链分析 效率/有效性分析 财务分析 比较研究 历史比较 行业比较 最佳业绩 资源均衡评价 投资组合分析 能力/个人特性分析 灵活性分析 确认关键事件 优势、劣势分析 核心能力 了解战略能力 　　　　　　图3－1　战略能力分析的过程 （一）资源评估 资源评估就是对企业可得资源的数量和质量进行评估和分析，以便确认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源。通常，可以把资源分为以下四类： 1.实物资源。对企业的实物资源进行评估，不仅要列出设备的数量和生产能力，而且还应该对这些资源的自然状况，如寿命、状态、能力和位置等进行了解。 2.人力资源。对人力资源进行分析需要调查和研究许多相关的问题。既要了解对企业中不同技能的人员的数目和人员类型，还要分析人力资源的适应性等其他方面。 3.财务资源。包括货币的来源和使用，如资金的获得，现金管理，对债权人和债务人的控制，处理与货币供应者（如股东、银行等）的关系。 4.无形资产。无形资产是企业重要资产的组成部分，包括专利、专有技术和“商誉”等。商誉主要来源于商标、品牌、公司形象及其他。应该重视无形资产的价值，因为企业出售的商品和服务中的有一部分价值就是“商誉”，尤其是一些服务行业的企业。 如果将资源评估作为进一步分析的基础，有三点非常重要： 第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。许多对战略有重要意义的资源，是在企业的所有权之外的，如已拥有的顾客基数、交易网等。 第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。资源评估涉及很多复杂的内容，但那些必须的资源并不一定构成组织独特能力的基础，因而要特别评估那些对巩固组织独特能力很重要的资源。例如，英国航空公司的主要活动是搭载乘客在世界范围内飞行，但是，要由此获得利润并能保持优良的服务却取决于英航的信息技术。英航使