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对话高端：企业文化的刚柔并济 企业文化大家一听，总以为是一个虚无缥渺的事情，但企业要想落到实处却是个很实际的东西。这就是企业文化的刚性。如果文化只谈经营理念，管理理念，没有在制度上找到依据、立足点，最后也无法落到实处。中国很容易出现这样的情况，老总在上面讲爱岗敬业，员工该干嘛还是干嘛。 所以，在人力资源改革的时候，就是制度和文化的有效结合问题。我们讲刚性和柔性要同时进行，即你的制度必须要有刚性，但也需要有柔性，推动的文化也是需要有刚柔并济的。文化层面上柔的部分，制度层面，物质层面，行为层面，要去落实，解决。 中国的企业文化建设有几大问题，在内容上，概念不清晰，战略不匹配；体系上，不完整，评级不规范，思想不统一；程序上，领导不执行，员工不支持，工具不科学，推广不专业，坚持不久远。 首先，思想政治工作跟企业文化的差别。思想政治工作在企业里面是一种共性，是中国特定环境下改变不了的事实。企业文化工作，却需要注重企业特性，特色，偏重于管理能够解决得好一些。 第二，战略不匹配。联想在03年战略转型不是很顺畅，大面积流传“公司不是我的家”。这就是联想战略阶段性违背自己的文化主张、价值观导致的后果。因此，战略一定要和企业文化想匹配，文化必须支持战略。 第三，体系不完整，企业文化不能真正落地。我们总结出来两种模式：一种高空轰炸的模式，还有一种地面渗透型模式。在企业的实际运作中，都收到了不错的效果。 最后，在我们看来，文化、制度和人，都需要刚柔并济。文化有刚的一面，有柔的一面。制度也是有刚的一面，柔的一面，制度上刚是要执行，但是不要违背文化，一定要保障员工的利益。 对话： 对话的主持由全球华人企业顾问中心的执行长陈生民先生担任，他有很多主持经验。对话的嘉宾是普天研究院的人力资源总监蒲培先生、雅悦酒店人力资源总监李宏飞女士、汉铭信通人力资源总监陈云青先生。 陈生民： 各位女士，各位先生，我们现在开始进行今天论坛对话这个环节。我是全球华人企业顾问中心执行长陈生民。我是在台湾出生的，来到这边不断跟我们本地融合，我可以用比较客观的、比较旁观的身份请教各位。今天谈到活性人力资源管理这个话题，我们马上联想到活的相对就是死，是不是在现在人力资源管理里面出现所谓死性人力资源管理的现象？是不是说我们用人观念上出现问题，使得我们在人力资源管理上出现一些误区。比如说也常常听到华为讲狼性管理，狼性显然就不是人性。是不是在制度上我们也出现一些问题。比如我们制度设计非常严密，按照我们制度实施的话，很多东西就把人管死了呢？第三可能在企业价值观，文化层面是不是出现这样一些问题，造成我们企业文化看起来就像一团死水，没有办法激发出人的活力。我们今天将就活性的人力资源管理，请教三位嘉宾。我旁边这李宏飞女士也是人力资源管理方面有很深的经验，请李宏飞女士谈一谈，在用人观念上，老板用人观念，还有人力资源主管用人观念、人力资源主管用人观念方面以及是不是造成人死性管理这样一个现象。 李宏飞： 体制这个矛盾肯定是有的。因为每个人站的角度不一样，所以思维方式处理问题的方式都是不一样的。老板考虑问题的方式，是从公司整体业绩考虑的，人力资源部可能考虑人力资源的功能，可能这两方面是有冲突的。说到活性人力资源管理，我做这么多年工作，有一个体会，目前很多中国的企业，现在叫人力资源管理部的也有，原来叫人事部，甚至有的企业叫人力资本管理部。很多企业牌子换了，但实际上是换汤不换药，没有达到这种管理水平。你的企业是不是需要人力资源管理，根据不同的企业，自己的企业目前所处的管理阶段来定。另外一点，我们很多人力资源管理人员实际上就是以前做行政管理出来的，经过一些理论性培养，比如在大学里面经过短期培训班，或者考一个人力资源管理证书就上岗了，开始做人力资源管理工作，他们没有真正领悟人力资源管理真谛，套用书本上的东西就把人力资源工作做死了。第二个，我觉得真正的人力资源管理，因为是管人的，一定要了解不同员工层次的需求，不同的人，甚至不同的年代，需求是不一样的。比如，我们做激励，五六十年代发一本书就行了，到现在人的需求就变了，人可能更需要钱。80后这些人，可能你给他发钱他都已经没有兴趣了。你给他一个月的假期，他可能会非常高兴。 陈生民： 所谓在用人观点上，如果真正强调以人为本，每个人其实是有差异的，这个差异显示在他年龄上，70年代可能跟80年代人需求是不一样的，不同产业的人也是不一样的。我再请教蒲总，普天是我们国内最知名的科技企业之一，你们也是国有体制下的一个国有产业，又是一个科技产业，在环境变化非常快速的情况下，你们怎么在用人观念上体现活性呢？ 蒲培： 谈到这个问题，实际上跟你的员工群体有很多