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四、领导者如何提高个人威信 1、以德服人 俗话说：“有德无才要误事，有才无德要坏事”。 2、以情感人 “南风法则” 3、以智赢人 寓言“猴子分桃” 4、以形悦人 赢家形象开始于良好的自我形象，没有自我形象或自我形象不佳，领导者其他优点就会被削弱。 5、以己正人 古语说：“上好礼，则民莫敢不敬；上好义，则民莫敢不服；上好信，则民莫敢不用”。 第五节：合理授权（案例杰克.韦尔奇通用公司的管理，反例诸葛亮事必躬亲） 一.授权的含义与内容：授权就是由 上级领导者委授于其下级一定的责任和权力，使其在领导者的监督下能够相当自主的处理有关的事情，采取必要的行为。授权的主要内容就是上级把一个组织中的决策权限授予下级 。 二.授权的作用 1.授权可以减少领导者的工作负担。 2．授权就是要通过别人来完成工作，这样有益于推动人事工作的改进。 3．通过授权可以使干部得到锻炼和考查，可以培养和造就比较优秀的干部。 4.授权可以补救领导者自己的弱点和缺点，打破领导者个人知识和技术方面、精力和能力方面的局限性，可以发挥他们的专长 5.授权之后领导者可以发挥自己的专长，专心做好那些对于自己所任职务范围内最重要的事情。 6．授权还可以促使下级人员学习知识、技能，总结他们自己的经验教训，正确认识自己，注意克服自己在性格、才能方面的缺点，加强自己在道德品质、政治觉悟方面的修养。 三、授权的程度与范围 (一)授权的程度。 授权就是使职权分散。这在组织中必须有分散程度的问题。职权的分散程度越高，则在较低一级管理层次、领导层次作出决策的数目就越多，下级做出的决策就越重要，影响面也越大。 (二)授权的范围。 正式的、非正式的或者书面的、口头的，以及各级领导者的等级层次。 四.授权的影响因素： 1．机构臃肿、人浮于事影响分权。 “帕金森定律”。 2．有权无责，滥用职权影响分权。 3. 班子系统协调配合能力差时，就 不利于分权。 4.下属水平低影响分权。 五、授权应遵循的原则 1．按照本单位预期达到的目标授权。 2．职能界限原则。 3．量力授权的原则。 4．分等级原则。 5．相互信赖的原则。 六、授权的方式方法 1．充分授权.充分授权是指在下达任务的同时，允许下级人员自己扫定行动方案，并自行创造所需要的一切条件，若行动失败自行总自教训再次采取行动。 2．不充分授权所谓不充分授权，是以量力授权原则和适当控制原则为依据的。 3．向下级授权。 4.阐明最终成果。 5放手让被授权者独立工作 6.追踪检查。 六、授权的方式方法 1．充分授权.充分授权是指在下达任务的同时，允许下级人员自己扫定行动方案，并自行创造所需要的一切条件，若行动失败自行总自教训再次采取行动。 2．不充分授权所谓不充分授权，是以量力授权原则和适当控制原则为依据的。 3．向下级授权。 4.阐明最终成果。 5放手让被授权者独立工作 6.追踪检查。 【案例研究】：领袖中的领袖——英特尔总裁安迪·格鲁夫在过去5年中，安迪·格鲁夫重新定义了英特尔公司，使之从制造商转变为业界领袖”。 《商业周刊》1995～1996 主动进攻——这其实也就是格鲁夫一生奋斗的写照。安迪.格鲁夫，1936年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治。在学校里，他爱好歌剧和新闻报道，但到1956年苏联入侵匈牙利后，他父亲的企业被收归国有，格鲁夫和一群难民乘船逃离租国，最后辗转到达纽约。当时，他不会讲一句英语，口袋里只有20美元。然而3年以后，格鲁夫不仅自学了英语，而且靠当侍者支付自己的学费，以第一名的成绩从纽约州立大学毕业，获得化学学士学位。又过了3年，他在加州大学伯克利分校获得了博士学位，并在1967年出版《物理学与半导体设备技术》，即使今天，这本书也被视作半导体工程专业的权威书籍。离开伯克利后，格鲁夫加入了摩尔和诺伊斯创办的世界上第一家革导体公司--仙童公司. 1968年，诺伊斯和摩尔决定自行创业，创办英特尔公司。当时格鲁夫在仙童公司担任实验室副总监，由于表现出色，深具潜力，他被摩尔大力举荐，进入英特尔担任研究和开发部的总监。1976年，他成为首席运营官。1979年，他发动了一场一年内从摩托罗拉手中抢到2000家新客户的战役，结果英特尔不仅实现了这一目标，而且还超额500家，其中一家是IBM。 1982年，IBM打算进入个人电脑业，问英特尔能否提供8088芯片。这种芯片英特尔1971年就已开发出来，但却从未想过它的重大用途。不过，尽管IBM有些动作，直到1985年个人计算机的发货量仍然很小。英特尔把自己定位为一个存储器公司，但在这时日本的存储器厂家登台了。他们最重要的武器，是使用户能以惊人的低价购买