策略条款解释.pptVIP

4.2 战略——理解与实施 4.2 战略--要旨 本类目审查组织如何建立战略目标和行动计划，如何实施所选择的战略目标和行动计划，如何在情形要求时加以改变，如何监控战略目标和行动计划进展情况。 管理的计划职能 旨在明确所追求的目标及相应行动方案的活动就是管理的计划职能。所谓“计划”即明确组织的目标和实现目标的途径。 在管理职能中，计划活动处于首要地位。管理的组织、领导和控制职能都是为了促使和保证目标的实现。 什么是战略 战略是总的方向，是对组织将向何处发展以及如何发展的总规划。 战略是最重要的计划形式之一，是组织的总体行动方案，是为实现组织的总目标所作的重点部署和资源安排。 战略反映了外界环境中所孕育的机会和威胁与组织自身能力的一种现实的结合。 战略管理过程 明确组织的使命和愿景（前提） 外部环境分析（机会、威胁） 内部环境分析（优势、劣势） 选择战略（实现组织自身与环境的最佳匹配） 将选定的战略付诸实施（结构、人力、控制） 战略的调整与变革（适应环境变化） 战略管理过程：示意 战略展开过程 1. 将愿景分解为少数几个关键战略 2. 设立明确的、可测量的战略目标 3. 目标展开，即将目标转换为行动计划 4. 建立监测计划进展情况的关键测量指标 平衡计分卡 ( BSC ) 4.2 战略 4.2.1 战略制定 影响战略制定的关键因素 顾客和市场的需求、期望及机会 竞争环境以及相对于竞争者、所比较组织的能力 可能影响产品、服务及营运的技术创新和变化 人力资源和其他资源方面的优势和劣势 将资源调整到优先度更高的产品/服务或领域的机会 经济、社会、道德、法规、技术等方面潜在的风险 国内或全球经济的变化 组织特有的影响经营的因素，如品牌、合作伙伴等 组织的可持续经营、以及紧急情况下的经营连续性 组织执行战略计划的能力 4.2.2 战略制定 案例：某公司的战略计划体系 战略计划过程：示意 4.2.1 战略制定 评估重点 组织的战略及战略目标的制定是系统的、基于多方面客观事实分析并与高层领导确定的方向相一致的。 组织的战略及目标是具体的，能够有效地应对组织面临的长、短期挑战和机遇。 根据组织绩效测量结果定期对组织战略及目标进行评估，并根据需要及时加以调整。 4.2.2 战略部署 4.2.2 战略部署 某电器公司的战略管理过程 战略部署：示意 4.2.2 战略部署：评审重点 战略及战略目标应转化为长、短期的行动计划，明确所需的资源、措施、时间和责任 战略目标和行动计划的实施要有事前的策划，有相关的计划(如人力资源)作为支持 组织应制订措施有效监测战略及目标的进展情况 4.2.2 战略部署：评审重点 对战略及目标的进展情况不只是跟踪，更要做预测，并且要进行比较分析 绩效的测量不只是与组织的目标及以往的绩效比较，还包括竞争者和标杆比较 组织的战略、目标和行动计划及相应的绩效测量方法及措施，应定期评估，并根据需要和变化及时改进 战略——回顾 明确战略策划过程及在战略策划过程中应考虑的关键因素。 概述关键的战略目标及其实现的时间表，确保其平衡长短期挑战和机遇及利益相关者需要。 将战略目标转化为行动计划，包括对整体战略起支持作用的人力资源计划。 通过关键绩效指标追踪行动计划的进展情况。 依据关键绩效指标来预测组织的未来绩效。将预测绩效与目标、竞争对手和标杆相比较。 小结 单一指标难以反映组织的绩效全貌。平衡计分卡是由一系列绩效指标所构成的一种综合评价体系，它由四个类别构成： 财务类指标 顾客类指标 内部过程类指标 学习与成长类指标 为何将绩效指标分为四个方面？ 财务指标关注的是股东的利益，即是否有令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值。 财务成功取决于为顾客创造价值。从而需要了解顾客是怎样看待我们的。 公司会因不顾一切取悦顾客而破产，因此必须确保内部各个关键方面表现良好。 还必须使价值的创造能够持久。这涉及公司在创新、学习和成长方面的绩效指标。 * * 战略计划 内部 优势和劣势 战略选择 外部 机会和威胁 使命 和愿景 公司层战略 事业层战略 职能层战略 设计组织 结构 战略、组织 结构和控制 相匹配 设计控制 系统 战略调整 反馈 战略实施 愿景和战略 财务方面的指标 内部过程指标 顾客方面的指标 学习与成长的指标 4.2.1 战略制定（40分） 4.2.2 战略部署（40分） a.战略制定过程 (1)制定过程、步骤、参与者及时间区间 (2)关键因素以及数据、信息的收集和分析 – 优势、劣势、机会及威胁 – 技术、市场、竞争或管制的改变 – 长期可持续性以及经营的连续性 – 组织执行战略计划的能力 b.战略目标 – 关键的战略目标及其完成的时间表 – 应对战略挑战，均衡利益相关者需要 a.行动计划的制定和部署 制定和部署行动计划以实现战略目