集团客户经理激体系研究汇报版.pptVIP

参与单位和人员 集团客户经理激励体系研究课题汇报 中国移动江苏公司 集团客户部 2010年12月 黄伟 南京分公司 4 周志坚，戴银桥，刘宗春，束晓静，满磊 集团客户部 1 镇江分公司 苏州分公司 人力资源部 名 称 4 3 2 序号 赵峥 颜瑞 戚兆军，徐翔，陶晨 人员 项目内容 2. 主要创新点 3. 项目背景 1. 目录 推广应用情况 4. 考核激励体系不合理： 客户经理工作任务辛苦且富有挑战性，现行考核激励体系不能充分调动个人和团体的积极性 规模小，压力大： 目前我省客户经理总数约2714人，服务集团 25.9万家，人均服务集团96家，工作压力很大 （中国电信江苏公司客户经理人数：约5283人） 流动性大： 社会用工较多，工作压力大，工作整体性价比偏低导致人员流动率高，客户经理队伍不稳定 与竞争对手相比，我们的客户经理队伍存在四方面的问题: 团队作战能力差： 由于对支撑团队缺乏考核，客户经理往往是“单兵作战”，协调资源流程长，工作效率低 项目背景 集团客户经理是集团客户市场拓展的重要力量，在全业务竞争环境下，集团业务的发展与保有，对优质客户经理队伍成长提出了更高的要求。 在薪酬激励方面，现行的集团客户经理考核激励机制缺乏驱动力，不能有效激励客户经理个人和团队的工作潜能 项目背景 变动薪资 业绩奖全年奖特别奖 固定薪资 基本工资职位工资津贴补贴 现行政策下： 客户经理薪资=固定薪资+变动薪资 由于客户经理业绩量化考核不充分，“多劳多得”原则未能充分体现，没有拉开差距，缺乏激励性，影响了客户经理工作的积极性。 业绩奖标准：按照员工固定薪资的一定比例进行计算，业绩奖与员工评估周期内的绩效评估等级挂钩计算 客户经理平均收入水平 2000-4000/月 苏南 1000-2000/月 1500-3000/月 客户经理收入（元） 苏北 苏中 在团队激励方面，缺乏系统的集团客户经理后台支撑体系，不能通过有效 的资源整合实现“个人服务向团队服务”的转变 项目背景 由于系统的客户经理后台支撑体系尚未建立，后台人员的业绩考核与一线人员的工作业绩没有挂钩，导致支撑不到位，客户经理协调后台支撑资源困难，工作流程长，效率低。 集团后台业绩不捆绑 ?后台人员重稽核轻支撑 ?后台业务办理不积极、 不及时 工维部门没有落地考核 ?专线业务勘察、施工周期过长 ?专线业务施工质量不高 营业厅指标不挂钩 ?参与集团直复式营销 积极性低 项目背景 1. 主要创新点 3. 项目内容 2. 目 录 推广应用情况 4. 项目内容 客户经理工作业绩量化考评体系 客户经理分层授权体系 客户经理支撑捆绑考核体系 加强对客户经理个人和团队的薪酬激励，有效激发客户经理工作潜能 对客户经理进行充分授权，通过“信任”激励提高客户经理工作效率 通过“团队考核“实现了个人服务向团队服务的转变 试点内容 根据目前全省客户经理管理中存在的问题，经过深入的调研和思考，我们从三方面推出了创新举措，建立了三大体系，分别在苏州、南京、镇江分公司进行了试点 项目内容1--客户经理工作业绩量化考评体系 其中，公司用工的客户经理，在每月奖金中拿出客户经理定额绩效奖金（社会用工客户经理平均奖金）参与计件考核。 针对原先客户经理考评标准不统一，重点不突出，缺乏有效的激励措施和团队协作保障的情况，在深入调查研究基础上，我们建立了“客户经理工作业绩量化考评体系”，并在实际工作中投入运用 业绩积分原则 ?将所有客户经理工作业绩转化为积分，工作成绩显性化 按劳分配原则 ?根据定额绩效奖金及当月的积分核算积分单价，多劳多得 统一考核原则 ?社会用工和公司用工的客户经理同时参与计件，根据工作业绩，采取上不封顶，下到最低工资标准保底 项目内容 1--客户经理工作业绩量化考评体系 基础指标 过程管理 加减分项 根据集团市场状况制定各生产单元工作任务，明确考核原则 各生产单元根据下发指标，结合本区域客户经理情况，对客户经理进行工作任务分解 确定考核项目和考评原则 折算过程管理系数，过程管理系数最高为1 充分发挥客户经理的潜力 规范、尊重客户经理工作 如何管人 客户经理考核体系框架 项目内容1 --客户经理工作业绩量化考评体系 月度业绩积分＝基础指标积分×（0.8+0.2×所在生产单位月度集团类绩效完成率/所在生产单位月度集团类绩效完成率平均）×过程管理系数+加减分 当月业绩奖金=月度业绩积分×积分单价 积分单价=定额业绩奖/所有生产单元客户经理当月积分和 客户经理积分 月度业绩积分＝基础指标积分×（0.6+0.4×所在生产单位月度集团类绩效完成率/所在生产单位月度集团类绩效完成率平均）×过程管理系数+加减分 区域经理积分 月