34第四节供应链合作伙伴与战略联盟.pptVIP

一、供应链中的合作伙伴关系 （一）几种不同目的（类型）的伙伴关系 1.创建规模经济，降低不断上升的成本 2.获得专门竞争力并快速进入市场 3.与竞争对手形成临时联盟以求得暂时优势 4.利用业务伙伴免费的能力来完成垂直一体化或范围经济。 （二）合作伙伴选择的一般性原则 1.核心能力原则 2.总成本核算原则 3.敏捷性原则 4.风险最小化原则 （三）合作伙伴评价与选择步骤 1.分析市场竞争环境 2.确立合作伙伴选择目标 3.制定合作伙伴评价标准 4.成立评价小组 5.合作伙伴参与 6.评价合作伙伴 7.实施供应链合作关系 （四）处理好供应链企业合作关系的若干问题 1.合同问题 长期合同——确立企业间的长期合作 短期合同——几乎每天都要发生 2.知识产权问题 商标、专利使用权——商标共用比较普遍；产品在各生产环节的专利费的分担问题 专属知识产权——涉及核心竞争力，不想共享，但为了合作不得不在一定程度上共享。 3.利益协调问题 供应链根本上也是个市场，产品价格传递和利润分配原则应如何把握？ 二、虚拟关系与虚拟企业 （三）未来企业组织发展趋势 1.企业之间由紧密结合型向分散结合型转变 2.由信息不对称走向信息共享和信息分配，带动“大网络”的形成 3.由资源内部优化配置转向广泛的资源外用 4.由静态合作走向动态合作 5.企业边界趋于模糊 三、供应链竞争与企业战略联盟 （一）供应链的竞争取代企业间的竞争 （二）缔结和巩固战略联盟的主要因素 （三）目前传统管理模式与供应链管理要求的差距 （四）供应链管理战略的实施 （五）我国发展供应链下战略联盟的主要对策 案例讨论 美国克莱斯勒公司供应链关系的变革 ——克莱斯勒供应链关系改造是一项以企业外部的价值链的改革为核心，带动企业内部供应链环节改造的整体价值创造过程的变革。 一、克莱斯勒公司严峻的内忧外患 在整个20世纪80年代期间，克莱斯勒公司的汽车产量及其利润率与它的主要竞争对手福特与通用汽车公司相比，都处于不断下滑的局面。与此同时，以本田汽车为首的日本汽车制造商却步步为营，不断蚕食美国的本土市场，在美国建立自己的制造与销售基地。 二、对日本本田公司供应链关系的研究 1.研究发现：本田汽车模式是一个一体化的供应链关系，同供应商长期合作,拥有供应商部分股权;供应商参与生产的全过程，关心汽车最终的市场效应，有创新的动力。而在克莱斯勒的模式中，供应商只是一个给老板打临时工的角色,按项目一一竞标,按要求提供零部件,因此创新的愿望极其淡薄。 2.该项研究结果最终导致克莱斯勒的决策层于1989年开始对其供应链关系实施改革，其核心模式称为SCORE——供应链成本降低计划(Supplier Cost Reduction Effort)。这项改革的主要内容是：减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程、奖励供应商的创新活动与建议。 三、克莱斯勒全新供应链关系的形成 1994年，克莱斯勒形成了自己全新的供应链关系： 1.供应商的选择标准不再是一一竞标、低价获胜、不考虑过去的成绩，而是变成了事先评定、合理价格以及考虑过往合作的历史。 2.公司与供应商的利益关系也由原来的短期合同、不关心供应商的赢利变为了长期合同和注重双赢。 3.分工协作方面不再是不同的厂商分别负责设计、模具和零部件，而改成一个厂商负责一个零件研发、生产的全过程。 4.此外，公司为供应商的创新建议提供了畅通的渠道反应，允许供应商参与整个价值链的改造等等。 四、SCORE计划实施获得巨大成功 1．在1991至1995年底期间，克莱斯勒公司共实施了5300多项新建议，节省了17亿美元的开支。 2．改革前克莱斯勒公司一辆新款汽车的研发时间平均为234周，改革后缩短至166周。 3．改革前克莱斯勒公司车均利润是250美元，改革后一辆车的平均利润增至2110美元； 4．改革前克莱斯勒的资产利润率低于福特与通用汽车平均2个百分点，改革后资产利润率平均高于上两个公司4个百分点。 克莱斯勒一跃成为美国最具盈利性的汽车制造公司 *菏泽学院经济系 * 第四节 供应链合作伙伴与战略联盟 时间安排 约2课时 2010级物流管理专业 授课对象 教学过程: 虚拟企业（Virtual Enterprise）是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因此企业自发的要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。