第五章组织设计.pptVIP

第五（九）章 组织设计 第一节 组织设计概述 第二节 组织设计的影响因素 第三节 组织的部门化 第四节 集权与分权 第一节 组织设计概述 一、组织结构及管理幅度 组织设计的实质： 对组织中的人员进行横向和纵向的分工，形成合理的组织结构。 （一）组织结构 指组织的基本框架，包括组织图和职位说明书。它显示组织内的人事安排、职务分工以及不同岗位的权责。 1、组织图 2、职务说明书 要求简单明确的指明：该职务的工作内容、职责与权力，与其他职务之间的区别与联系，职务当事人应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等条件。 （二）管理幅度、管理层次、组织结构的基本形态 管理幅度：某一管理者直接领导的下属数量。 管理层次：最高主管到具体工作人员之间的层级数量。 管理幅度、管理层次、组织规模三者的关系： 管理层次与组织规模成正比； 在组织规模既定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。 组织结构的基本形态 1.扁平结构 优点： 信息传递快，失真可能小；有利于下属主动性的发挥 缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督 2.锥型结构 优点 缺点 （三）影响管理幅度的因素 1、管理主体 管理者的能力 2、管理的客体： 管理工作的内容和性质 主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少 管理对象：下属人员的能力和空间分布 3、管理环境 外部环境稳定性 信息化条件 助手的配备情况 （四）组织设计的任务 组织设计的任务： 组织结构图 职务说明书 相应地，有3个步骤的工作： 1、职能与职务的分析与设计 2、部门划分 3、层级设计 二、组织设计的原则 1、分工原则：基本原则（教材没有） 分工是为了提高管理效率，但物极必反。 分工过度的缺陷： 表现为员工对工作的厌倦、疲劳和压力导致的劣质产品、旷工、高离职率等。 在20世纪60年代已经在欧美表现出来。 分工程度与管理效率的关系 2、因事设职与因人设职相结合的原则 组织设计的根本目的：组织目标的实现 ∴因事设职，事事有人做 组织的再设计 不一定总能招聘到合适的人选 ∴因人设职，人人有事做 3、责权利对等原则 有责无权，或权小于责，那么责任方可能缺乏积极性或无力完成任务； 有权无责，或责小于权，或责任不明确，那么权力人可能滥用权力。 没有人应当对其不拥有权力的事情负责。 4、命令统一的原则 每位员工有且仅有一个直接上级。 （1）上下级之间应该有一条清晰的指挥链； （2）明确上下级的职权、职责、沟通联系的具体方式； （3）减少甚至不设副职，以防副职干扰正职工作； （4）下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示；下级对上级的命令和指挥若有不同意见，可以越级上诉； （5）上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威，但可以越级检查工作。 案例： 1、人在职场之“越级上报”（见下页:力帆招聘驻保加利亚销售经理的测试题）； 2、史上最牛的女秘书。 5、控制幅度原则（教材没有） 一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯提出的数学公式： 当控制幅度超过6-7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后无法驾驭。 6、正确对待非正式组织的原则（教材没有） 同学、同乡、师兄弟、老上下级、战友等，或因兴趣爱好一致而形成的非正式组织： 有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合理引导，避免对立。 第二节 组织设计的影响因素 权变的组织设计观： 以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。 组织设计的影响因素主要有4个： （一）环境 环境的不确定性 一般环境 对企业日程经营没有直接影响，但影响企业的任务环境。 经济、技术、政治、法律、社会、文化和自然 任务环境 对企业实现目标有直接影响的环境。 供应商、顾客、竞争对手、投资和金融机构、工会组织、行业协会和政府结构等。 环境的不确定性取决于环境的复杂性和变动性 复杂性高，更多的职位和部门，更多的综合人员，组织结构更复杂，集权化程度降低。 变动性取决于构成要素的变化及变化可预测的程度。 环境特点及其变化对组织的影响表现在： 1.对职务和部门设计的影响。 2.对各部门关系的影响。 3.对组织结构总体特征的影响。 环境稳定，则“机械式管理系统” 权责分明，等级结构严密。 环境多变，则“柔性的管理系统”。 组织结构灵活，权责关系经常要调整，强调横向沟通而不是等级的纵向控制。 二、经营战略 按企业经营领域的宽度分两种战略 单一经营战略： 集权的职能结构 多元化经营战略： 分权的事业部结构 按企业对竞争的方式和态度分3种战略 1、保守型（防御型）战略： 领导者认为环境较稳定，组织