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构建面向未来的研发管理体系与面向服务的系统基础架构 　　构建面向未来的研发管理体系与面向服务的系统基础架构 　　——在应变声中：民航企业管理结构更新，模式优化，夺取最大效益(厦门大学89周年校庆博士论坛专题) 　　1、 构建面向未来的研发管理体系，提升民航企业可持续发展能力： 　　面对国内航空民航企业、机场集团、政府部门新的IT服务市场要求旺盛，产品研发作为民航企业发展“战略发动机”的重要组成部分，民航企业通过重新整合民航企业内、外部资源和建立新的机制，改善客户关系，重新勾划和确定民航企业的核心竞争力和核心业务创新能力。民航企业产品研发中心通过组建矩阵式管理梯队推进战略目标的达成。不仅使民航企业分散的研发力量得以集中和统筹，而且配合民航企业战略，通过多点协同中航信总部、各地航信分民航企业与凯亚民航企业、中国民航大学等内外部资源共同拓展项目型市场、新产品协同研发、技术资源整合，统一规划、设计、开发和发展，使民航企业的产品服务和技术服务形成整合效应。 　　民航企业产品研发中心具有中等规模，拥有中等数量的产品线(6-9条规划产品线规模)，产品研发中心的矩阵型管理满足行业内突飞猛进的发展，解决了以往按照纵向的模式为每个产品线都配备独立的资源，将会对现有的人力成本和资源数量造成很大的压力的问题，同时也降低了产品的开发和运行成本。同样解决了对于环境和硬软件资源，以及公共单元的共用，也需要独立的横向机构进行规划和部署的问题。研发中心的矩阵式的管理结构，在组织的职能和产品之间取得一个平衡，以保障业务体系和平台体系的和谐进步。 　　民航企业研发中心根据IPD、PMBOK、CMMI3、ISO2008、敏捷开发等体系要求，并结合软件过程中的设计、开发、测试和运维四个主要环节设定了产品研发的三个中心，分别是产品管理中心，产品技术中心，产品业务中心。三个中心作为研发中心横向的支撑，对人才的培养，技术的公用，行业的专业化起到了举足轻重的作用。 　　民航企业产品管理中心培养项目经理，产品技术中心培养技术经理，产品业务中心培养行业解决方案专家。同时，应对于民航企业的产品线，研发中心也在纵向上成立了专门的产品线技术队伍，贯穿于这几个中心，由各个中心相关的人员组成，针对特定的业务目标和产品目标进行设计开放测试和投产等工作，确保产品线的不断发展。 　　民航企业产品研发三个中心基本目标： 　　人员职责标记，分工划分明确，人员移交工作准确，避免遗漏重要文件。 　　人员归属感强、三个中心平级规划、可按需轮换岗位。 　　形成各组的组织过程资产集中交互。 　　项目结束释放资源形成组织资产，人员回归。 　　利于管理，激励，培训，团队协作，知识分享 　　有项目则迅速成立，无项目保持日常运作。 　　民航企业产品研发三个中心基本任务： 　　管理中心形成一致管理思想，贯彻组织任务、进行项目集管理。 　　业务中心打通业务知识、分享行业经验 ，逐步形成业务、质量、客服、实施资产，产生业务家、销售顾问。 　　技术中心进行核心业务研发与技术难点攻关，组建实验室，形成核心组件管理。 　　考评绩效根据项目绩效、任务量、常态工作。 　　在研发中心的矩阵结构中，各个中心需紧密配合，发挥各自在团队中的特长，在纵向的业务团队中承担不同的角色。从研发中心所处的环境条件，要更快速的响应业务部门的需求，以及从研发自身产品研发队伍的建设方面，矩阵式管理都是当前研发中心在运行、管理方面的重要保障;特别在当前业务部门需求的复杂和相对不确定性的要求下，频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向(需求线)还是横向(资源线)方面要有大量的协调与信息处理;当前民航企业客户市场状况，同时决定研发中心需要迅速响应航空民航企业、机场、政府部门等的相关要求。研发中心通过这种横纵相连的组织，充分调动员工的积极性，充分发挥员工的特长，充分培养人才的专业能力，提升自身的能力，提高自身的效率。 　　民航企业产品研发中心采用IPD+CMMI的模式来统筹管理民航企业的产品研发，进而整合研发资源、加快响应速度，提升软件研发能力。CMMI(Capacity MaturityModel Integrated)即集成的软件能力成熟度模型。它作为国际上公认的软件能力成熟度模型和标准，包括软件开发过程改进、系统集成、软硬件采购等方面的过程改进内容。根据业界的经验，实施CMMI后ROI(投资回报率)平均达到4:1。IPD(Integrated Product Development)即集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法。最先将IPD付诸实践的是IBM民航企业，IBM在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。IPD是关注产