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项目经营风险识别与控制 　　建筑业新形势的背景是百年一遇的全球经济危机和清单计价更大范围的推开，项目利润空间越来越小，非常容易激发各种潜在的项目经营风险集中爆发。这些风险原本就长期存在，只是在高利润空间下，长期被隐盖未予发作而被忽略了。 　　建筑业是一个不折不扣的高危行业。质量风险、安全风险和经营风险从投标一刻开始，就与项目整个生命周期相伴。由于建筑行业生产特点和现行建企管理水平局限，这三类风险控制难度远比其他行业(如制造业)要大。建企项目经营如履薄冰、如临深渊，是一种常态。新形势下，建企项目管理风险有了明显的变化，特点是经营风险陡增。本文所指经营风险是因经济、效益问题引发的项目风险。质量风险和安全风险应是建企管理底线，建企一直在长期应对和改进，新形势对这二种风险的影响相对较小。本文重点讨论新形势下的项目经营风险。 　　项目经营风险的类别与成因 　　新形势下项目经营风险主要有外部风险与内部风险二大部分(见图1)。外部风险又分为业主方和下游的分包商、供应商风险。内部风险因总部对项目管理模式的不同，分为承包和直营二种情况。这二种情况的风险构成有相同之处，也有很大不同之处。项目承包制以包代管却很难将风险完全包出去，在市场形势好的时候问题较小，经济向下走时，项目经理(承包人)的因亏损、业主延迟付款(引起资金链断裂)、自身道德风险(转移资金)等因素引发的公司风险大大增加。有的项目因亏损上千万，项目经理一走了之，公司总部拿钱全面接盘，已有相当多案例。一批中型企业(10亿左右及以下年营业额)项目数量不多，掉头不是太困难，在最近一段时期将项目承包制全面取消改为直营。 图1 新形势下项目经营风险 　　来自外部的经营风险 　　投标决策风险首当其冲。清单招标情况下，标价高了中不了，低价中标在业主方收紧审价、强化建造成本管控的形势下风险大大增加，激进与保守确是一个问题，当前建企却有二种趋向。大型建企因抗风险能力稍强，不太能忍受业绩指标下滑，这些企业的经营数据因经常被行业主管部门、行业媒体披露，公开的行业榜单名次也对老总神经刺激较大，往往企业比项目经理激进，要求项目经理降低利润预期，投出项目经理不愿投的低价标，通过低价中标保持或扩大市场份额。中小型企业抗风险能力低些，本轮经济危机后，对低价中标控制趋紧，一些项目经理希望低于成本价投标，表示中标后因业主关系超好，钱能搞回来，往往遭到企业拒绝。投标决策风险不仅限于价格，合同条款风险是多种多样的，不在本文展开。 　　垫资风险在新形势下显然被大幅放大。业主方特别房产开发项目与宏观经济形势高度相关，暴热与爆冷转化快，对承建商的连带效应极强，甚至将建企拖死。当前房地产宏观形势由冷转热过快、过爆并不正常，是在大量信贷资金的炒作下形成的，与国际经济大形势和国内全局形势并不相符，是在投资制造业回报不好的情况的资本寻和，并不反映供求市场实际情况，不远的将来出现较大幅度调整完全有可能。建企对垫资风险判断应予慎重，对发包单位的研究功课要做足。 　　价格波动风险严重考验建企经营能力。当前清单计价、总价包干的项目比例在很快增加，甚至数亿、十亿以上的大型项目也要求总价包死，业主建造风险向承包商转嫁总体是一种趋势。对建筑成本影响极大的建材(如钢材)、能源价格波动剧烈，且常受国际政治、经济形势影响，不可预计因素多，如何在发展业务的同时尽可能规避风险已成建企颇大难题。谁能在这些方面建立起很强能力，将形成一种核心竞争力。准确预测和利用市场期货等避险工具，拿下人家不敢拿的工程。当前问题严重性在于不说预测掌控未来趋势和风险，我国建企对当前的建筑产品价格要素也难以掌控(中建八局ERP中有16万种材料编码，其中钢材有1万种编码)，获取信息的能力相当弱。没有实时海量的企业价格数据库做支撑，在面对海量的产品、价格、供应商时将无能为力，对市场掌控能力将非常弱小。 　　业主方结算风险在于审价和造价控制要与以往严厉很多。过去建企、项目经理往往将宝压在最后结算上，过程中不知是盈是亏，工程结束算总账，提交结算时将亏掉项目罗列一堆过程依据不足的账单。这种经营能力将被终结，没有过程依据的结算成功率越来越低。现在水平高的业主，整个建造过程有多道成本控制体系。设计时请工料测量顾问核算设计是否超标，保险系数是否过大，据测算结果优化实际;招标详细测算一次，控制发包价;结算时再审核，审核有时请二家审核。建企控制结算风险功课须做在过程中，我亏了所以你要给我补贴将很难行得通了。 　　分包商、供应商失去履行能力和降低履行质量，从而累及项目部及企业。下游合作伙伴为规避风险也将作出一系列回避风险的决策，要求项目部更多予付款，更少垫资，信誉不佳的供应商也有可能降低供货质量。近期发生在上海世博会项目的即使在中国馆这种政治性项目中也出现供应冒牌建材(机电用金属管材)，造成供应商、施工双方有人