经典实用有价值的企业管理培训课件：领导关系是一把双刃剑.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Ⅰ.有关授权的辩论 授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。 Ⅰ.有关授权的辩论 授权的核心点： 授权是分配任务而不是分配权力。应根据分配任务的大小，确定授予权力的大小。 授权的益处 集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能 提升下属的士气和信心 改善上下级关系 提高工作效率 有助于培养下属的才干 Ⅱ.授权的原则 “因事设人，视能授权”原则 责权对应原则 逐级授予原则 信任原则 有效控制原则 Ⅲ.授权的四个步骤 第四步： 第三步： 第二步： 第一步： 授权后的追踪 进行授权 选择受权人 确定任务 Ⅳ.授权后的控制技巧 ① 目标追踪 ② 反馈控制 ③ 撤回授权 运用“情境领导”法 ——有效开发员工 运用“情境领导”法 本讲重点 Ⅰ. 运用“情境领导”的三个步骤 Ⅱ. 人员开发周期与衰退周期 运用“情境领导”的三个步骤 第一步： ——确定需要执行的任务、职责或活动 第二步： ——评估下属针对该工作所拥有的准备度 第三步： ——针对下属的准备度的需要选择适当的行为 开发周期 减少工作行为 （第一步） 增加关系行为以加强正面的变化（第二步） R1和R2 领导者主导 第一步 工作行为 第二步 关系行为 A B C 开发周期 R3和R4 跟随者主导的 第一步 工作行为 第二步 关系行为 准备度较高的下属，其自我管理的需求通常要比支持行为的需求要强烈。 减少工作行为 （第一步） 减少关系行为 以增加其自主性 （第二步） A B C 开发周期 领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。 高绩效 高期望 衰退周期 情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望 低绩效 名言： 心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变； 性格改变，你的人生跟着改变； 在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。 ——马斯洛 睿博智越（北京）管理顾问有限公司 Ruibo Zhiyue (Beijing) Management Consultants Co.,Ltd. 地址：北京市朝阳区南郎家园1号大北写字楼307室（100022） 电话：（86 10）//传真：（86 10）邮箱：ruiboguwen@163.com 网址： 为企业面临的各种战略、经营管理、人员素质、创新力等方面问题，提供有针对性的培训及管理解决方案 * * * * * * * * * * * * * * * * * Ⅰ. 修炼一：诊断——下属的准备度如何 Ⅱ. 修炼二：统驭——情境领导方法 Ⅲ. 修炼三：教练——造就精英下属 Ⅳ. 修炼四：激励——提升下属的工作意愿 Ⅴ. 修炼五：授权——该放手时就放手 Ⅵ. 运用“情境领导”法——有效开发员工 主要内容 修炼一：诊断 ——下属的准备度如何 修炼一：诊断 Ⅰ. 确定任务的三个阶段 Ⅱ. 衡量下属准备度的两把尺子 Ⅲ. 下属的四种准备度 Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待 本讲重点 Ⅰ. 确定任务的三个阶段 确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案 影响下属能否完成工作两个因素 任务和目标 会不会做？ 想不想做？ Ⅱ. 衡量下属准备度的两把尺子 准备度 = 在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。 现在所表现的… 知识 （知道做什么） 经验 （曾经做过） 技能 （正在执行） 信心 （能做） 承诺 （将会做） 动机 （想做） 能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。 他们之间的相互作用又会因人而异的。 活动 针对具体工作/任务 职能 职位 目标 目的 能力 意愿 准备度： Ⅲ. 下属的四种准备度 R1：能力低，意愿低 R2：能力低，意愿高 R3：能力高，意愿低 R4：能力高，意愿高 案例分析： 下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。 完成下面的内容： 1、阅读案例 2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。 Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待 分析角度 员工类型 人财 人在 人灾 工作的主动性 属于