第四章企业内部管理.ppt

管理者的收入=基层经理的基准收入+所负责的部门X管理绩效参数的总合。 利润中心 利润中心管理者的收入=基层经理的基准收入+所负责的部门X利润增长绩效参数的总合。 成本中心 成本中心管理者的收入=基层经理的基准收入+所负责的部门X成本节约绩效参数的总合。 收入中心 收入中心管理者的收入=基层经理的基准收入+所负责的部门X收入增长绩效参数的总合。 职位 在企业中，不同的职位有不同的含义。 首先，职位与薪金紧密联系在一起，职位高的人薪金就高； 第二，职位意味着权力，你对于下属的意见和表现有鉴定权； 第三，你决定着下属的升迁和薪金高低； 第四，你连接着上级和下级，上级对于下级的表现大多是由你的评价决定的。 第五，也是最关键的，你的工作和管理能力决定着你所管辖范围工作绩效。 其它经济收益（种类、数量） 加班费、特殊奖励、物品、等等； 机会（？） 得到提升的机会，得到表扬的机会，交往的机会，等等； 更好的工作条件或机会； 有利于自己能力的发挥，有利于专业知识的运用，等等。 管理者的赞许。 员工归属程度 员工的归属是企业凝聚力的基础。员工对于企业未来发展的预期，未来报酬增加的预期，都将影响企业员工的归属。 最简单的做法是员工入股，也就人员工将一部分收入作为企业的股份，职工股一般不能超过企业总股份20%。通常为10%。 中等程度的的做法是增加核心员工工作的独立性和专业化程度。 工作的独立性越强，你在茫茫人海中出头的机会就越大，上级发现你才能的机会就越大，当然你获得提升的机会就越大。 独立工作往往意味着工作的挑战性也越强。 最高级的程度是不断改善企业内部政治，从经营管理和内部管理关系、组织关系工作环境多层面改善人际关系，将员工的工作转变为个人成长的一个组成部分。 实际上这样的关系就是现代管理中的组织模块化、团队，等知识管理的基本内容。 在知识管理条件下，组织学习的成为组织和个人成长的基本途径。在自主确定团队成长目标、资源结合、合作、目标管理、学习的过程中达到成长的目的。 案例：万向集团 经营范围——　　包括汽车零部件制造市场、资源市场、知识市场、服务市场；建设有国家级技术中心、国家级实验室、企业博士后科研工作站；是国内最大的独立的汽车零部件企业之一。　　　　目前主业——??? 汽车零部件产业，已拥有万向节、轴承、等速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体、橡胶密封件8大系列，及悬架、制动2大系统产品。 ??? 公司地址：浙江省杭州市萧山区万向路　　电话：0571??? 传真：0571??? 电子信箱：webmaster@ 鲁冠球于70年代末期创建了万向，他把当时的一个生产农业机械的小作坊，发展成为了中国第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM。2000年万向集团的销售额达到68亿元，2001年万向集团用280万美元收购了UAI，这是一个在纳斯达克的上市公司。 鲁冠球出生在浙江省萧山市宁围乡。初中毕业，经人介绍到萧山县铁业社当了个打铁的小学徒。后来凑了3000元，买了一台磨面机、一台碾米机，办起了一个没敢挂牌子的米面加工厂。没过多久，鲁冠球收了5个合伙的徒弟，挂了大队农机修配组的牌子，开了个铁匠铺，为附近的村民打铁锹、镰刀，修自行车。 1969年，宁围公社的领导找到了鲁冠球，要他带着他的伙伴，去接管“宁围公社农机修配厂”。这个所谓的农机修配厂其实是一个只有84平方米破厂房。鲁冠球接手的时候，宁围公社农机修配厂生产的万向节产品大量积压，没有销路，工厂有半年不能按时给职工发工资了。 鲁冠球组织30多名业务骨干，到处探听汽车万向节的生产销售情况，为产品找销路。当年全国汽车零部件订货会在山东胶南县召开。得到消息后，鲁冠球租了两辆汽车，带了销售科长，满载“钱潮牌”万向节产品直奔胶南。通过努力实现定货210万元。 鲁冠球说:市场竞争，就是价格、质量、成本竞争。因此，他以后就一直坚持这一原则，参与市场竞争。在原材料涨价时，别的厂都在提高价格，他就是坚持不提价，把原料涨价损失，用练内功、加强内部管理、降低消耗、提高工效来消化掉，坚持薄利多销，从而使“钱潮牌”产品牢牢占领了国内外大部分市场。 1983年3月，为了获得自主创业、自主经营的权力，鲁冠球以自家自留地里价值2万多元的苗木作抵押，承包了厂子。承包的第一年就超额完成154万元，以后的1984年、1985年，年年都超额完成。 鲁冠球创立了一个“两袋投入”的概念，就是抓职工的“脑袋投入”和“口袋投入”。不断提高职工的科学文化素质，在厂内建立了一套激励型的结构工资制，即按劳分配、按效分配、按资分配的构造式——按劳分配，就是按劳动量分配，这包括基本工资和补贴，占总收入25%左右，这是福利性质的，只要按时上下班，就能得到这部分报酬。按效分配，就