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浙江联通绍兴分公司中高层访谈录
日期:04.2.25~3.18
地点:浙江联通绍兴分公司
部门:分公司各部门
访谈内容:
您认为企业目前管理存在的问题有那些?
联通的竞争力是建立在存量基础上的,即使有过胜利,也仅仅是阶段型的胜利,而到了2005年WTO后,基础网络全面对外资开放的话,才是真正对我们比较大的威胁。
现在总部的战略思想不够明确,如长途数据互联网等业务,是否需要小而全,我认为综合业务不能面面俱到,主要抓三个,卡类业务,数据业务、移动业务。如IP卡类业务在与电信、网通的竞争中,只要损失的不是很大,我还可以接受,小网冲击大网。只要我拥有这部分业务就可以牵制竞争对手。
我们的第一个优势就是技术优势,我们以往的经验不是通过价格竞争来打击对手,而要通过业务竞争来打击对手。总部肯定了我们业务优势打到了中国移动的痛楚。第二个优势,就是G网可以平滑过渡到c网,我们要主打业务优势和技术优势,此外要加强服务。
我们还没按循序渐进,可持续发展的状况发展。而且现在还有一些偏离方向,当然,这也是由于资本市场的压力不得已而为之。在与移动的竞争中,我认为G网和C网的重要性不同,在G网业务上,只要与移动咬准就可以了,王总裁在香港的一次讲话中提到,2004年联通C网要对量的概念淡化,对质的要求逐步提高,大约占到30%作用。但2003年下半年和上半年发生了180度转变,大量放号,APRU值直线下降。当然,C网的发展受制约,也和终端有很大关系。
现在应该把有效的资金投入建立自己的渠道,这是战略上必须要考虑的事情,我说,中国联通办了一个大的劳动市场,渠道属于劳动的,不姓联,也不姓移。今年我们市场经营工作中,考虑如何以联通为主体,形成租赁形式,加强渠道建设。但这也要有个过程。这是从无到有,而不是从有到优。
省公司管理部门太多,财务部,计划部,审计部,企业发展部都要从我们这里拿数据和报表,而且口径和要求不同,重复工作,人为的增加了部门的工作量。
公司目前的管理体制不能适应企业发展需要,企业缺少一个正向激励的机制,有一个安定的企业氛围。这在我们后台支撑部门普遍存在,大家士气比较低落。我认为公司对核心人才如技术专家,对公司贡献比较大的员工重视程度不够。很多员工对自己在公司的职业发展迷茫,没有方向感。
我们是一个核心技术部门,这部分员工的激励和晋升机制并没有得到公司的足够重视。我只能帮助员工提供更多的培训帮助他们成长。一方面是外部培训,主要由省公司专业技术支持,直接下放到市公司,但是没有系统性,需要的人往往没有时间培训,只能让其他人来接受培训,导致培训起不到支撑业务的需要。公司举行的类似培训总的来说数量还是比较少,一年也就是2到3次吧。另一方面我们内部培训比较多,经常举行内部技术交流,接受外部培训的员工回来后要给其他员工讲,并且承担相关的工作任务。如果达不到我们就将减少这些人的培训机会。我一直主张能力与知识共享,因为公司的开放和合作意识还不够。
企业目标不是战略,战略需要实现的具体战术步骤,是立体的概念,不是简单的在时间上细分到,二要在在全方位上,达到,财务体系,培训全部跟进,以让合作商,客户满意度,达到一个标准。
经营指标体系的下达
经营指标是计财部,市场部和人力资源部共同负责的,财务部侧重于收支差的指标下达。我们2002年完成2.25亿,2003年完成3.65亿,今年省公司下达指标是4.6亿,我们自己定的计划是5.2亿,据我们预测,虽然还有些困难,但总体应该是比较乐观的。我们下设5个经营单位,在下达经营指标的时候,是综合考虑到各县市的投入产出比,即固定资产折旧分摊的办法,以及当地的经济发展状况,如GDP、人均收入、人口总数、历史完成任务状况和增长率等因素,拿到经理会上进行讨论确定的。我们确定的指导思想是将经营权下方,经营重心下移,将资源配置到一线,钱都花在基层。
省公司今年下达的业务指标是4.86亿,我们自己定的5.2亿,一般收入由市场部定,我们主要定收支差。去年县市经营体转变成县市分公司,今年我们试行模拟收支核算。
我们的指标是根据当地经济状况,人均收入,固定资产分摊,历史业绩等分配的。固定资产分摊是按机房,基站等来考虑的。总费用分成两个部分:可控成本有5类,如代办费,业务宣传费,业务招待,广告费,渠道佣金。出去可控成本的余额按当月的业务收入。
一般地市分公司比较准,属地化原则管理。5个可控成本, 04年提出经济效益转型,重利润,固定资产
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