李嘉诚管理“有头脑没手脚”.docxVIP

　　多数人认为集团管控是一个虚实难辨的东西既不知道它有多重要，也不想过多的去碰触它。 　　但有些人却始终很在意集团管控的问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成壳牌石油和这些知名公司所处行业有着天壤之别，但它们的成功都少不了强有力的集团管控。 　　财务控制型——老超人的和记黄埔这种模式可以形象地表述为有头脑，没手脚。 　　老超人李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重。 　　老超人甚至让和记黄埔在互联网和电讯服务领域也频频崭露头角。 　　如此庞杂的一个集团，李嘉诚选择了财务为主的管控模式。 　　总的来说，和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。 　　他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。 　　战略控制型——大多数集团公司的选择目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。 　　壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。 　　在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。 　　与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌