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运营能力管理 请讨论 购买普通生产线要30万，产能为2万吨A产品或B产品，但更改生产B产品的需要3个月的改造期 购买柔性生产线要60万，产能为3万吨A或B产品，更改生产不需要转换时间。 头一年有10万吨A产品和10万吨B产品的订单不均匀分布在10张订单中供各组选择。 第二年也有10万吨A产品和20万吨B 20万吨订单不均匀分布在15张订单中供各组选择。 假设每组有50万的启动资金，以及允许贷款30万元 且每万吨产品的原材料费用为10万元 请各组做出选择，您想购买哪种生产线，为什么？ 能力决策的意义 影响未来需求 影响运营成本 决定生产成本 影响长期投入 影响竞争力 影响管理能力 ……………… 能力的定义 能力经常是指产出的上限 设计能力：所设计得一项作业、一个过程或一个设施的最大产出。 有效能力：设计能力扣除因个人时间、机器维修以及质量因素等情况下造成的能力减少部分。 效率=实际产出/有效能力 利用率=实际产出/设计能力 能力的影响因素 设施因素 产品和服务因素 流程因素 人力因素（学习曲线or经验曲线） 政策因素 运营因素（规模经济） 供应链因素 外部因素 能力测量 对不同的能力应选择不同的测量方法 能力指标一般不选择随时间变化的指标 注意多品种时能力的选择 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力 对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力 对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力 生产运作能力 代表产品的计算 A： 50×20/40 = 25 （台） B： 100×30/40 = 75（台） C： 125 （台） D: 25×80/40 = 50（台） 假定产品的计算 首先，计算假定产品的台时定额： tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300 =36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量 A：50×20/36.67= 27 B：100×30/36.67=82 C：125×40/36.67= 136 D：25×80/36.67 = 55 生产运作能力 生产能力与任务(负荷)的平衡 比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和用台时数。 将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务台时数比较，可知能力是否够 由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力 生产能力计划 编制生产能力计划需要预测产量，编制产品出产预计划，按照工时定额和台时定额，计算每台设备的工作负荷，若某段时间工作负荷超过了设备的能力，就需要调整预计划，使负荷较为均衡，从而将预计划变为产品出产计划 若能力严重不足，加班加点甚至转包都无法解决，则需考虑扩大生产能力 服务能力 由于服务不能储存，服务能力计划对时间和空间的依赖性更强 服务设施必须接近顾客 扩大服务能力一般需要经过 创业期：一个地区提供单项服务 服务地点合理化期 成长期 成熟期 处理非均匀需求的策略 改变需求的办法 通过改变价格转移需求 推迟交货 调整能力的办法 改变劳动力数量 忙时加班加点，闲时培训 利用半时工人 利用库存调节 转包 改变自制和外购的决策 利用库存调节 改变库存水平，维持生产速率不变 自制OR外购 假定一家公司经理必须做出生产还是外购自动售货机某一不见的决策，其成本和产量估计如下： 总成本＝固定成本＋产量×可变成本 自制＝150000＋12000×60＝870000 外购＝0＋12000×80＝960000 因为自制年成本小于外购年成本，选择自制 自制成本＝外购成本 150000＋60×Q＝0＋80×Q 求解Q＝7500 因此：在产量为7500件时，自制和外购没有区别，如果产量小于7500，选择自制；若产量高于7500，选择外购。 预测 预测是对未来可能发生的情况的预计与推测。 预测的作用 帮助管理者设计生产运作系统 生产什么产品，提供何种服务 在何处建立生产/服务设施 采用什么样的流程 供应链如何组织 帮助管理者对系统的使用进行计划 今年生产什么，生产多少 如何利用现有设施提供满意服务 预测分类 -------按性质分 科学预测 技术预测 经济预测 需求预测 需求预测为企业给出了产品在未来 的一段时间里的需求期望水平,为企 业的计划和控制决策提供了依据。