金龙座椅流再造研讨.pptVIP

《金龙汽车座椅流程再造》 一、组织机构 以生管调度为核心 强调专业分工 组织模式 二、计划与控制 确定产能 暴露瓶颈(BT) 瓶颈/现场控制 成套发料(精确) 刚好及时 精益生产(JIT) 生产平衡率 工序作业时间总和 生产平衡率= BT瓶颈工时(节拍)*工序数 部门职责 1、产能分析与测算 2、生产负荷与生产平衡率分析与评估 3、生产计划排程 4、上线必须的物料（材料、工装、夹具）的 跟踪确认 5、物料控制与备料（限额发料） 6、生产指令发出 7、每4H跟踪动态产量 8、进度异常的产销协调及处置/对策 9、参与材料安全存量设定 10、生产综合效率、计划达成率、嫁动率、标准产能SPH、标准工时ST…等统计分析 三、仓库组织 物料仓库 通道顺畅 搬运便利 分工明确 可持续发展（刚好及时、精确制导） 减少及优化搬运 看得见的管理 仓库职责 1、库房区域合理规划、储位设定、料车规划、定容定量定点、参与安全存量的设定 2、来料点收、及时入帐、及时反馈（收料流水） 3、库容管理、物料卡建立 4、协助备料、抽样点数、统计数量、及时扣帐 5、监控物料动态、请购提出 6、料帐吻合、不乱不错 7、材料异常反馈 备料组职责 1、打印限额领料单、按单备料、成套发料 2、控制材料超领 3、精确备送、刚好及时 4、按计划/指令追踪物料、及时反馈给生管、采购 5、已备物料料车的标示 上工序流出的零件与仓库发料活动： 通过订单拉动式的生产计划(指令)与物料配送之间建立精准关联,变“轰炸机式的生产配送”为“卫星定位式的物料配送”！ 采购配合 1、要求供方按公司要求定容、定量、定标、定点 2、要求供方材料出厂即传送货单，并CC仓库 3、监控U6系统的物料请购点，及时请订购或要求供应商填补库存 4、提供物料交货计划 5、会同仓库、生管及销售建立[库存标准]（含：最高量、请购点、最低量） Time and Impact  时间与影响 采购、仓库 １、区域规划、料架规划、容器规划 ２、区域地址、料架规格/料车、容器提供 ３、供应商分类、供应商外仓库存标准确定、 ４、为供应商提供外仓物料管理方案、解决供应商的后顾之忧及降低其外仓成本 ５、确定外仓人员管理、薪资、以及薪资分摊比例 ６、形成正式文件 ７、召开供应商会议 物控组织 外仓管理人员编制 １、我司负责人员招聘及管理 ２、薪资由供应商按比例分摊承担 目的：减少供应商外仓成本、解决供应商后顾之忧、解决生产线备料人员成本 外仓人员职责 １、负责所有供方物料的收料、储存、提出库存填补、出库管理 ２、按生产指令限额备料、定时送料上线 * * 陈祖荣 张凯丰 我们致力于中小企业降低成本 生产部 制造课 生管课 1 生 管 物 控 统 计 （例） 4’ 5’ 3’ 丙 乙 甲 作 业 者 TACT=5... （规制时间） 作业量 ◎平衡率 = ×100% ∑正常时间 瓶颈时间×工程数（人员数） = ×100% = 80% 5＋3＋4 5×3 由于不佳的计划和排程驱动的生产数量波动。这导致不必要的物料搬运，过量生产，等待，以及库存。 在一个工人或机器完成的工作量， 或者物流量的变动。 不均衡 仓储课 收料 储位管理 出库 点收入帐 1人 收料点数 3人 库容管理 1人 出仓入帐 1人 协助备料 1人 （兼） 搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用0－4的系数来表示。 目视管理 《目视管理》效果示意图： 无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态） 无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态 有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和 明确，要数！ 于确认管理