案例1-1康公司经营理念的转变.docVIP

康柏公司经营理念的转变 康柏(Compaq)公司创办于1982年，是美国计算机行业最成功的企业之一。它的两位创办人中，一位是计算机专家若得·凯宁(Rod Canion)，另一位是风险基金的投资专家本杰明·尧申(Benjamin Rosen)。 80年代早期的计算机行业，还处于技术摸索时期，产品没有统一的标准，而且销量不高，因此价格极其昂贵。当时购买计算机的顾客主要是企业的工程科技和管理人员以及科研机构的科学家，因此康柏主要生产专供他们使用的手提电脑和高速、大容量的高级微电脑，其产品以技术先进、使用可靠而闻名，获得了巨大的市场成功。康柏坚持自行生产主要的原部件，并在设计计算机时，对当时已知的所有软件进行了反复测试，在出厂前对整机进行连续96小时运转的测试，确保产品质量和软硬件的兼容。严格的质量控制带来的结果是康柏的微机装箱后可以从三层楼上掉下来而不出任何问题，一开箱就可立即使用。康柏在设计制造计算机和工作站时强调和追求世界第一的技术性能，而不是生产效率和成本控制。只要是科研需要，科研人员可以自行购买十几万美元的仪器设备。 在80年代计算机市场尚未成熟的时期，康柏的“高科技、高质量、高价格、高服务”经营方针在单一目标市场取得了极大的成功。公司成立5年后的销售就突破了10亿美元，开创了当时的世界纪录，8年后，康柏的销售达到35亿美元，再次刷新了企业成长速度的世界纪录。 但是，从80年代末开始，计算机行业的发展趋势和竞争态势开始发生根本性的变化。计算机制造技术的逐步成熟，硬软件的技术标准渐趋统一，整机和元器件的价格开始大幅度连续下跌，行业的进入壁垒下降。同时，计算机价格的下降和计算机知识的逐步普及，使计算机市场范围和容量不断扩大。以现成元器件组装然后邮寄销售的“低价邮购”的经营方式渐渐得到了消费者的认同，以Dell计算机为代表的大量的计算机组装厂商出现并迅速发展起来。计算机的销售从专业商店独家经销的高服务、高售价，转向邮购和超市形式的销售。由于这种现成元器件组装的方式跳过了自行开发产品的长周期和高投入，极大的降低了经营成本和产品售价。虽然组装产品在技术上并不是最先进的，质量也不是最高的，但对于90％以上的用户来说已经足够，因为实际上没有谁会把计算机从三楼扔到楼下然后再来使用。 于是，康柏一度很成功的经营方式渐渐成为问题，其生产的技术先进、价格昂贵的计算机逐渐受到了市场的冷落。1991年第一季度，公司历史上第一次出现了亏损。康柏生存发展的一条途径就是果断地改变基本策略，转产低价格大批量的普通大众型电脑。可是，搞技术出身的首席执行官凯宁却不愿相信计算机会变得如家用电器那么大众化，也不相信“高技术、高价格”的高档电脑会没有足够的市场。相反，他认为解决问题的办法是继续增加研发的投入，坚持走高端路线。 转产低价电脑的动议遭遇了内外部的许多阻力。公司的技术骨干热衷于发明、创造，迷恋高质量的产品，他们认为只有使产品在技术上不断突破世界水平，才能实现自身的价值，因此从感情上和技术偏好上都不愿转产低价大众型电脑，尽管他们都持有大量的康柏股票，转产成功会给他们带来经济利益。另外，转产意味着组织结构的变迁、分销渠道的调整等许多新问题，也就是说康柏需要放弃原有的竞争优势，一切从头学起，这无疑是扬短避长。正是由于这些内外部原因，转产大批量低价普通电脑的设想在康柏内部始终得不到重视， 更谈不上实施了。 但是，康柏的董事长和创办者之一的风险专家本杰明·尧申看到了康柏存在的战略问题，意识到了战略决策转变的必要性和紧迫性。1990年底，他亲自从康柏内部秘密挑选一个搞技术，一个搞营销的中层管理干部，以非常隐秘的方式带领他们参加了当年在拉斯维加斯举办的计算机和元件商品交易会。在交易会上，这两位中层经理以个体户创业为名购买了组装普及计算机的全套元器件，进行组装并测试其性能。实践证明，组装机完全可以达到康柏自产机的性能，而价格只有康柏自产机的一半。而且，如果考虑到以康柏名义大批量集团购买的话，成本还可以进一步降低。这证明转产低价机在技术上和价格上是完全可行的，而且可以很快上马。在这种情况下，尧申回到公司后，果断的以董事长的身份召开了董事会会议，免去了凯宁的首席执行官职务，决议转产低价普及型计算机，由原执行副总裁瑞法(Preiffer)担任总裁并负责实施。 在转轨的适应期，瑞法在康柏内部设立了一个独立分部，专门从事低档机的试制生产和销售，不受康柏原有产供销体制的束缚，享有自行独立采购，独立组织营销的全权。这种做法使康柏摆脱了原供货厂商的压力，极大的推动了价格控制的严密实施。一年之后，康柏的转产计划取得了巨大的成功。虽然康柏仍然保留了原有的服务于高科技企业和企业科技人员的高档机生产，但是主要业务已经转到了全世界销售增长最快的普及机市场，计算销量不断上升。现在康柏已经成为世界上最大