以KPI指标为导向的绩效改进系统.pptVIP

建立绩效改进的考核体制 ＊考核方式分类 　　依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方式。案从例见表7-5。 表7-5　　　　　　　　　企业考核分类表 月度 工作任务完成态度考核 基于计划完成的每日评比 技工，辅助工等 作业类 员工 季度 KPI指标考核行为考核 基于KPI指标落实的工作职责考核 各职类业务或专业人员，基层管理人员 中基层 员工 半年 KPI指标考核述职报告 以任职资格为基础，基于策略目标实一的KPI指标考核 企业二级部门经理以上人员，专业企业一级部门经理以上人员，成员企业总经理人员等 中高层 管理者 考核 周期 考核方式 考核特征 适用范围 类型 考核者与被考核者 企业中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式。一般述职与评义会的被考核者为企业部门经理以上的人员等，部门经理人员的考核述职评价委员可由企业若干攻事及外部专家顾问组成；下属机构经理述职与评议会的被考核者 为企业下属机构经理人员，考核述职评价委员为企业经营班子成员．企业有关职能部门经理等。被考核者对述职评价委员会进行述职报告。 中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正，客观性负责直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督，指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。 企业总裁或总经理一般不对部门主管以下人员进行考核（含两次考核）。见图7－21。 上级的上级 直接上级 被考核者 二次考核 一次考核 上报一次 考核结果 ＊组织者 企业一般由人力资源委员会制定企业考核评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策及纲要基础上要体考核实施办法以及拟订企业员工的考核项目及考核量表，经企业人力资源部核准后实施，并在企业人力资源部备案。 集团型企业总部的考核一般由集团人力资源部负责组织指导，各部门具体实施。 ＊绩效沟通 绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任，并进行持续的沟通，沟通要有目的性，不是为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价是对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，并确定新的绩效目标改善重点，促使员工发展成长。 沟通贯穿于绩效考核的全过程（见图7－22） 员工 主管 报酬 员工 主管 检查 员工 主管 辅导 员工 主管 计划 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈 鼓励 绩效反馈 在绩效反馈阶层段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主要需要： ＊综合收集到的考核信息，公正，观地评价员工。 ＊经过充分准备后，就考核结果向 面对面反馈，内容包括肯定成绩，指出不足及改进措施，共同制定下一步目标／计划等。反馈是双向的，主管注意留出充分的时间让员工发表意见。 ＊提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈时的避免出现： ＊沟通时说服员工接受 考核多，真正解决问题少。 ＊平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。 ＊申诉 各类考核结束后，被考核者在权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。 被考得如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资源部门提出申诉.人力资湖泊部门通过调查和协调，在家0日内，向申诉者答复最终毕果。 绩 效考核流程序见图解－23） * 以KPI指标为导向的绩效改进系统 *企业战略与绩效管理 ＊KPI指标与企业绩效改进系统 第1节　企业战略与绩效管理 1　什么是绩效管理 　　绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨，工作总结来完成（如图7-1） 战略规划 经营目标与计划 经营检讨 前景，任务，价值 和侧重点 3年-5年目标 和战略 年度目标和几 个关键行动 对年度目标和对 关键行动进行认同 执　行 绩效监控与检查 年度诊断 总重点 *客户满意度 ＊员工激励和满意度 ＊市场份额 ＊财务结果 让整个公司 参与进来 2　企业战略与绩效管理模式