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综述 综上，刘明康主席提出流程银行的概念，将其作为解决目前我国银行中存在的一系列弊端的有效路径。这是与国际社会特别是发达国家银行发展的理论和实践相吻合的。当然，从仍然无处不在的部门银行的阴影中彻底走出来，既需要智慧和勇气，也需要支付高昂的成本，但正如托马斯?里彻所言，如果银行能够成功地完成这一模式转换，必将迎来业绩的大幅改观。而那些漠视流程改革的银行，很可能会被他们的竞争对手所超越和取代。 　现代管理学研究表明，业务流程是银行的生命线。与世界先进同业相比较，我国商业银行的差距不仅表现在资本、效益、产品、技术等有形资源和技术指标方面，以及战略管理、风险管理和人力资源管理等管理方面，更大的差距在于组织体系和运行机制等流程性因素上。事实已经证明，引进战略投资者和完善公司治理结构，并不能从根本上解决银行运营效率较低和风险控制能力偏弱的问题。业务流程上的缺陷是当前我国商业银行最大的软肋。尽快实现“部门银行”向“流程银行”的转变是我国商业银行当前的一项重要而艰巨的任务。 　　一、如何理解“流程银行” 　　流程是工作之间的传递和转移关系，从广义上讲，企业业务流程分为业务流程和管理流程。业务流程就是“工作的流动(Work Flow)”，是业务与业务之间的传递和移动的动态过程，是面向用户和市场的日常经营生产的流程。管理流程是“管理工作的流动”，是管理工作之间的传递和转移的动态过程。业务流程是基础流程，由此产生出管理流程需求。管理流程是为业务流程服务的，既支撑同时又规范业务流程。管理流程和业务流程相互影响、相互制约，两者之间又必须具有动态的适应性，是密不可分的。 　　商业银行的业务流程是指直接或间接为顾客提供服务的银行业务与业务之间及其与管理之间的转移和移动的动态过程。 　　从上世纪九十年代初以来，国际先进的商业银行在实施组织架构再造的同时，推行了较为彻底的业务流程再造，推行了以业务流程为主导而不是部门为中心的经营管理模式；建成了以客户为中心、条线垂直运作管理和考核为主、后台业务集中处理、前中后台分离又制约、以流程落实内控的便利化、信息化、自动化、智能化和标准化的业务流程。流程银行具有以下八项主要特征： 　　 　　二、我国商业银行建设流程银行的条件与差距 　　虽然我国商业银行近年来推进了一系列内部体制机制改革，引进了国际著名金融机构作为战略投资者，成功上市等，但与国际上实施以先进流程为主导管理模式的商业银行相比，在条件和基础方面仍有较大的差距，主要包括： 　　1、传统的管理理念仍然影响深重。虽然随着金融体制改革的不断深化，中资商业银行的经营管理理念已经发生了相当大的变化，新的经营管理理念逐步替代许多传统的管理理念。但是许多落后的传统管理理念还没有彻底改变，还有很深的根基。一是习惯于用传统的“部门银行”以自我为中心的方法和手段管理银行，部门之间划地为牢、揽权推责的现象依然在一定范围内存在。二是“官本位”思想一时难以改变，处理银行业务往往不愿认真按照流程进行，导致正常的业务流在同级之间衔接困难，往往要由上级来协调才能得以完成。三是分行行长习惯于独揽各项资源大权，强调权力集中才能推动业务发展，实现利润目标。这些陈旧的管理理念显然有悖于流程银行建设的要求。 2、组织架构状态与流程银行尚有较大差距。一是以客户为中心组织架构设置尚需完善，组织架构还是更多地以产品为中心；二是业务单元自上而下的垂直运作和管理机制尚未形成，分行依然是较为独立的经营单元；三是后台业务集中处理还是十分初步的，前中后台分离与制约仍有大量的工作要做，等等。组织架构上的差距将对业务流程建设产生重要的影响。我国商业银行自2002年开始，对组织架构再造的理论进行了不懈的探索，以客户为中心、以利润为导向，前、中、后台相互分离制约、纵向经营为主、横向管理为辅的经营管理组织架构逐渐清晰，并逐步加快了组织机构再造的步伐，中资银行已经分别开始实施总行层面的组织机构改革，并在中后台和部分前台逐步实行条线管理。组织架构的改革为流程银行建设奠定了良好的基础。 　　3、信息化建设和管理会计等技术条件离流程银行的要求仍有不小的差距。我国商业银行近年来纷纷开展了数据大集中工程和制订管理会计的核算办法，取得了阶段性的成果，数据大集中为业务的标准化和规范化构建了基础平台，管理会计为业务考核提供科学的依据。但是目前我国商业银行数据集中还只是物理的集中，还未真正做到逻辑集中；与国际上先进商业银行相比，我国银行业务流程的信息化、自动化和智能化水平较低；管理会计开发还处于起步阶段，真正投入使用尚需时日。 　　三、我国商业银行流程银行建设的原则和推进步骤 　　 　　 　　 　　流程银行建设四大任务逻辑关系图 　　 　　四、我国商业银行流程银行建设的外部制约因素 　　虽然流程银行建设主要涉及银行内部体制机制以及技术系统等方面，但体