基于供应链管理的“牛鞭效应”综合防治.docVIP

HYPERLINK 更多更全的论文在线阅读，请访问/yjckch 更多更全的排版doc论文免费阅读及下载，请访问我的豆丁/yjckch 基于供应链管理的“牛鞭效应”综合防治 [摘 要] 供应链上的需求信息变异放大现象被称作“牛鞭效应”。“牛鞭效应”产生的诱因可归结为两大方面，一是由于供应链上的成员单位只为追求自身利益而导致“牛鞭效应”；二是因为信息阻塞，造成信息在处理与传递中发生失真，从而导致“牛鞭效应”。如果不积极地防控和治理“牛鞭效应”，就会削弱供应链的增值能力和竞争力。有效抑制和化解“牛鞭效应”的对策归结起来就是：加强供应链的协同管理，采取各种措施保证需求信息的真实可靠和需求信息的及时传递。 [关键词] SCM　供应链管理　牛鞭效应　信息管理 　　一、供应链中的“牛鞭效应”现象 　　 　　在全球经济一体化的时代，随着竞争的加剧，竞争将不再单纯是单个企业之间的竞争，还有供应链与供应链之间的竞争。所谓供应链，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程。它是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。对大多数企业而言，要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，单靠企业自身的实力是相当困难的。企业之间通过供应链彼此联系起来，优势互补，达到群体共存。供应链不仅是一条联结供应商到用户的物流链、信息链和价值链，也是一条增值链。可是，“牛鞭效应”的存在削弱了供应链的增值能力和竞争力。PG（宝洁）公司在研究纸尿裤市场的需求时发现：产品在零售时并没有表现出太大的波动性，但随着向上游推移，产品需求的波动越来越大。零售商通常在考虑了平均需求的基础上，增加一个风险需求量向批发商订货；批发商不能获知实际需求数据，在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存量。依次类推，到生产商或供应商处，波动幅度就越来越大。这种因供应链下游消费需求轻微变动而导致上游企业较大波动的现象显示在图形上，很像一根甩起的赶牛鞭，手腕稍稍用力，鞭梢就会出现大幅度摆动，因此形象地称之为“牛鞭效应”（Bullwhip€E頔ffect）。“牛鞭效应”的示意图如下所示。 　　 　　 　　二、“牛鞭效应”的危害 　　 　　“牛鞭效应”导致供需失衡波动：在供应链上游，由于需求变异放大的影响，供应商往往要维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链上游的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱；在供应链下游，库存风险增大，资金占用和成本也加大，造成整个供应链的利润下滑，最终导致整个供应链的运作效率降低。从企业角度看，“牛鞭效应”是产品积压的根源所在，而产品积压增加了制造商的经营风险，削弱了供应链的增值能力和竞争力。从社会角度看，“牛鞭效应”增大了整个产业的波动幅度，破坏了资源的有效配置，破坏了有效需求和有效供给的平衡，是诱发经济危机的根源之一。 　　 　　三、“牛鞭效应”产生的诱因 　　 　　各个企业及其产品所处的地理位置及其政策环境、社会环境、市场环境等不同，以及人文环境、管理水平和工作效率上的差异，经济行为也存在着多样性，导致牛鞭效应的具体原因和形式也有多种多样性。 　　 　　（一）不当的需求预测修正导致“牛鞭效应” 　　供应链上的成员企业通常都会在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，这样就导致了需求的虚增。比如，当某零售企业销售了1000个产品时，一方面乐观地估计未来，另一方面为保证不断货，就会增加进货，达到1100个。同样，批发商和分销商也要做出比以往更多的库存的决策，信息传递到制造商时，又在考虑毁损、漏订等情况后，订单可能就是1500个，甚至更多。而实际需求最多不会超过1100个，“牛鞭效应”便产生了。 　　 　　（二）价格与订货量之间的博弈导致“牛鞭效应” 　　供应链中的上游企业经常采用诸如批量折扣等促销策略，下游企业在促销期间为了获得大量含有折扣的商品，就会超常规地大量购进，这样就引起了需求极大的不确定性。而对终端市场上的消费者来说，在价格波动期间，并不能反映消费者的实际需求，他们会延迟或提前部分需求，需求的变动就比较大，这样便会导致“牛鞭效应”。 　　 　　（三）订货成本的博弈导致“牛鞭效应” 　　销售商为了减少订货频率，降低进货成本和规避断货风险，往往会按照理想经济规模加量订货。因为频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。 　　 　　（四）应付环境变异的博弈导致“牛鞭效