创造竞争优势8.pptVIP

勾四清 竞争优势 概念 企业在特定产业内，通过其资源（尤其是核心资源）配置和优化以及经营活动（推出的产品或服务）在市场上形成的与竞争对手不同的竞争地位 种类 成本竞争优势 歧异化优势 价值链 控制成本驱动因素 规模经济 学习 生产能力利用模式 联系 相互关系 整合 时机选择 自主政策 地理位置 机构因素 控制成本驱动因素（一） 1、控制规模* 取得恰当的规模形式 兼并、拓展产品种类、扩大市场或营销活动增大规模以降低成本 注意：在不同的活动里增大规模必须相互平衡，以便在一项活动里追求规模不至于造成另一项活动的不经济 在对规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济。选择合适的管理方式 根据企业偏好利用规模经济的形式。 以能产生最偏好的规模经济方式管理活动。 重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动 控制成本驱动因素（二） 2、控制学习* 利用学习曲线进行管理： 保持学习专有，降低学习向对手的溢出 保护专门知识的后向整合（自己改造设备） 控制雇员的出版物或其他形式的信息传播 保留骨干雇员 在同雇员签定合同中严格关于保密的纪律 向竞争对手学习：分析对手价值链 3、控制生产能力利用率的效果 均衡生产量（在价值链的各个环节） 营销活动、生产间歇性产品、生产周期性弱产品、选择稳定买方、削峰填谷、共享生产能力 减少产量波动造成的后果 控制成本驱动因素（三） 4、控制联系 利用价值链内部的成本联系 与供应商和销售渠道合作利用纵向联系（如供应计划） 5、控制相互关系 共享适当的活动 6、控制整合 系统地考察整合和解散整合的可能性 7、控制时机 利用率先行动者和迟行动者的优势 在商业周期选择购买时机 控制成本驱动因素（四） 8、控制自主政策 修改无助于标歧立异且代价高昂的政策 进行技术投资以根据企业的偏好来扭转成本驱动因素 开发低成本工艺 推进自动化 低成本的产品设计 避免华而不实 9、控制地理位置 地理位置最优化 10、控制机构因素 成本优势持久性 规模 相互关系 同姐妹业务单元之间的相互关系能迫使一个对手进行多角化经营，以求与成本优势相匹配 联系 主要是内部、外部之间的协调 创造独家专有的产品或工艺技术的政策选择 实施专利保护 工艺专有比产品专有更加有效 独特性驱动因素 几政策选择 联系 时间性 位置 相互关系 学习和模仿过分 及一体化 规模 制度因素 独特性驱动因素（一） 政策选择 对进行什么活动和怎样进行作出政策选择。包括： 提供产品的特点和性能 提供的服务，如信贷、交货、修理等 采纳某项活动的强度，如广告费的比例 一项活动的内容，如定单处理中提供的信息 从事一项活动时所采用的技术，如机器工具的精度、定单处理的计算机化 为某项活动而采购的货物的质量 决定某项工作中人们行动的程序，如服务程序、销售的特性、检验或抽样的频率 独特性驱动因素（二） 在工作中所雇人员的技能和经验水平及所提供的培训 控制活动所用的信息，如温度、压力和用以控制化学反应的变量 联系 价值链内部的联系或者企业与供应商之间和销售渠道的联系 价值链之间的联系：满足买方的需要的协调活动 供应商联系：与供应商协调可以缩短开发新产品的时间 销售渠道联系：培训销售渠道的人员；与渠道进行联合推销；为渠道的人员、设施、附加活动的投资进行补贴 独特性驱动因素（三） 时间性 改变在先 位置 该顾客提供方便位置 相互关系 产生于姐妹业务单元之间合作，及共享企业资源 学习和模仿过分 学习可以获得活动的独特性 不能对对手过分模仿 一体化 形成新价值活动具有独特性 规模 大规模定制 制度因素 制度及文化 价值链歧异之路 增加独特性来源 变歧异成本为优势 改变规则以创造独特性 以全新方式重构独特价值链 价值链歧异之路（一） 增加独特性来源 在价值链中增加经营歧异性的来源（价值活动结合中的歧异） 使产品的实际使用与使用意向一致 在了解买方怎样实际使用产品方面投资 修改产品，使买方易于正确使用 设计实用手册及其他种类的使用说明书，而不是把这个问题留到事后 想买方提供培训和教育以提高实际使用效益，培训可以直接进行也可以通过销售渠道完成 用价值信号加强使用标准的歧异性 价值链歧异之路（二） 将产品与信息紧密联系在一起通常能增强经营歧异性 变歧异成本为优势 发掘经营歧异性所有廉价的来源 控制成本驱动因素（特别是信号成本）将经营歧异性的成本最小化 企业如果具有持久的经营歧异性的成本优势，就应该重视经营歧异性的形式，以不同方法形成经营歧异 在不影响买方价值的活动中减少成本，减少无关活动的成本 价值链歧异之路（三） 改变规则以创造独特性 使决策者转向使企业独特性更有价值，转移决策者，修改价值链 部署新的推销人员 让技术人员参与推销活动 改变广告媒介及内容 改变推销材料 就需要不同决策者的新的决