新吉利双塔型组织是创新是无奈之举.docVIP

新吉利双塔型组织是创新还是无奈之举 吉利和沃尔沃“联姻”迎来一周年，沃尔沃的持续盈利和吉利集团的高负债率可谓喜忧参半，“吉”“沃”的婚姻幸福吗？ 　　如何构建一个科学的组织结构，实现两者的融合将是李书福长期面对的难题。是整合性并购还是保持沃尔沃的独立性？李书福给出了答案，“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，两者是兄弟关系，不是父子关系。” 　　一“国”两“制” 　　在中国汽车史上，鲜有海外品牌并购成功的先例，“一切都要摸着石头过河”。在李书福的汽车王国中，形成了吉利和沃尔沃两个完全独立的公司，在企业发展中，他们又像“双子塔”一样，既相互独立，又是有机整体，整合后的“新吉利”也就形成了“双塔型”组织管理架构。 　　这种看似“无为而治”的统治，是李书福的无奈之举还是管理创新？ 　　李书福用一“国”两“制”避免了整合性并购带来的文化冲突，这显然是对邓小平理论在企业管理中的灵活运用。李书福喜欢看邓小平的书，在他眼里，邓小平理论体系是活的，不同历史时期有不同的指导思想，“要从全局的角度来看问题”是邓小平理论的精髓。 　　在“双塔型”组织结构下，吉利和沃尔沃分别独立运作，是两个不同定位的品牌，管理团队是分开的，只有李书福身兼两家公司的董事长。李书福在其中起到协调作用，让两个品牌避免冲突和重复，一方面保持沃尔沃全球品牌的高端路线，另一方面吉利则继续立足于本土大众化品牌形象。有个半开玩笑的说法，李书福白天在吉利办公，晚上在沃尔沃办公。 　　很多双子塔建筑上都有一座天桥，让整个建筑形成有机整体，也更加稳固。为了更好地让两者融合，李书福在吉利和沃尔沃之间也架起了一座“天桥”—“沃尔沃-吉利对话与合作委员会”，目的是为了方便双方就制造和供应汽车产品、开发新产品和相关技术以及产品市场推广等各个层面的合作进行探讨，同时，还可以加强中外管理层之间的了解。这样，在“双塔型”组织结构中，研发、生产、销售等每一层级都将建立连接线，“新吉利”的架构也越来越清晰。 　　委员会的成员包括吉利和沃尔沃的各四位高管，李书福以独立身份任这一机构的主席，每年分别在中国和瑞典举行一次会议。会上一旦达成某个协议，将会以合同的形式加以界定，按照市场规则进行运作。 　　 　　文化“统一” 　　在国际企业并购的案例中，失败的教训大多是企业文化难以融合。让沃尔沃“完全独立运作”这一带有中国哲学的“无为而治”的方案，在某种程度上来讲也是将并购后困难的整合过程暂时搁置，但吉利和沃尔沃不可能老死不相往来，最终都要归入“新吉利”这个大家庭的架构中。 　　如何真正实现两者的融合？李书福选择用文化来实现吉利和沃尔沃的真正“统一”。 　　“沃尔沃的人，总是太保守，有200%的把握才敢干；我有80%的把握就敢干。”李书福甚至在公开场合爆出与沃尔沃管理层的分歧。 　　李书福用中国文化的“君子和而不同”化解了这一矛盾，对待文化差异，强调融合而非跨越。比如沃尔沃汽车的品牌内涵是“安全、低调、高品位”，这秉承了北欧文化对人与自然的尊重、强调人格修养以及追求高品位，正与中国文化的“天人合一”相契合，所以两种文化是有相通之处的。 　　李书福给沃尔沃的全新品牌理念找到了中国式解读。在4月份上海国际车展上，沃尔沃推出以“天地之性，人为贵”为设计理念的全新概念车—“天地”，比沃尔沃传统车型更大、更奢华、更时尚，诠释了“天地有大美而不言”的东方哲学智慧。显然，李书福说服了沃尔沃管理层，或许这也预示着吉利和沃尔沃的文化融合找到了方向。 　 　　吉利“全球化”，沃尔沃“中国化” 　　在“吉”“沃”“双塔型”结构中，目前来看显然是非对称的，品牌和技术是吉利的短板，市场和规模则是沃尔沃的软肋。 　　如何实现两“塔”的对称性发展？ 　　李书福的企业发展规划是吉利“全球化”，沃尔沃“中国化”。将吉利对本土市场的熟稔嫁接到沃尔沃上，把沃尔沃在技术、研发和质量管理方面的经验嫁接到吉利上，实现优势互补。 　　吉利的全球化战略已经开始，已在澳大利亚和英国布局，加强了与全球零部件供应体系的合作，并开始使用全球资源设计生产吉利汽车。未来，吉利将以6个经济区、10个发展中国家为主要市场，力争完成2015年200万辆的销售目标。 　　吉利成功并购沃尔沃之后的国际影响力明显提升，鉴于原有蓝标品牌在海外的影响力，吉利将继续在海外市场保留这一品牌。而原来作为中国公司“吉利”的英文翻译的“GEELY”将作为吉利的国际化品牌进行推广。吉利海外收入占营业收入的比例达到73%，海外资产占总资产的比例达67.33%，吉利控股集团的营业收入和资产国际化的水平已达到欧洲发达国家跨国公司的水平。 　　沃尔沃的“中国化”战略提出要把中国市场当作第二主场来做，中国已经成为沃尔沃全球第3大市场。在沃尔沃中国，李书福设置了一个架构复杂的高管层。其中，董事长、首席执行官、总裁、负责生产