【精编】绩效目标管理教材.ppt

　　下级的最高境界是自我发展、奋斗的愿望与企业的远景统一，这样下级就能想企业所想、做企业所做，成为为企业献身的企业人。 退一步说，下级没有那么远大高尚的理想，但愿意服从企业的需要，享受完成工作的成就感也行； 或者干脆就是为报酬而工作，达到一定成果就有一定的收获。 这是下级主动工作的动力之源。 确定目标和绩效考核的制度 绩效目标管理要求上下级一起确定目 标。整个企业一级一级设立目标，即建 立企业的目标体系。 同时制定一套够公平、公正，而且要 简单可以操作即职员普遍接受的评价方 法。 确定目标和绩效考核的制度 目标必须是上下级员工一致认同的 目标必须是上下级员工一致认同的 目标要统一 将工作努力集中在一件事情上，便于完成目标。 让目标集中，这样可以集中精力，解决一个完整的事，哪怕这个目标再进行多项分解。 谈目标绩效，一定要谈条件约束 绩效目标管理就是设定目标，关注结果。但 每一个目标的实现都要有一个过程，需要很多资 源和条件。 因此，制定目标实施方案，确认目标责任时， 要预测分析可能碰到的问题，以及完成目标所需 的资源，并列出实现目标所需的技能和授权。 万事具备、只欠东风 绩效目标管理与人力资源管理 企业战略目标 人力资源规划 人员招聘选拔 绩效指标的形成 绩效的管理 职位轮廓 职评估位 薪酬体系 培训和开发 目标管理 工作分析 职务描述 ----绩效目标管理的基础 工作目标 工作分析 收集工作相关信息 工作相关信息 工作目的、职责、 任务、行为事件 人员素质 知识、技能 能力、个性等 选拔工具 测验、面试、 考试、背景分析 关键绩效指标 绩效评估、 改进和提高 产生 转化成 任职资格 转化成 预测指标 转化成 验证有效性 实施绩效目标管理应注意的问题 第一、最常见的问题是，管理人员把自己的目标当成是企业的目标。 很多企业不是没目标，问题是：这个目标是管理人员的目标，个人的目标是与个人的理想、抱负和兴趣有直接关系，但它往往与企业自身的资源和能力并不完全一致的方向。 实施绩效目标管理应注意的问题 第二、目标总是变来变去。 　　有人很形象地比喻他们管理人员的目标，“我们管理人员的目标是一个移动靶，他给了我一个目标，我刚往这儿跑了，他又移到另外一个地方了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目标。 我们根本不知道下一步它会往哪儿变，假如是导弹发射，我们还可以计算一个抛物线的轨迹，提前做点准备，但我们管理人员的目标变化一点轨迹都没有，这靶你说怎么打。” 实施绩效目标管理应注意的问题 　　第三、目标十分模糊。 　　最常见的情况是有总体的目标，没有具体的目标。比如，企业谈得最多的就是明年的销售额在增长到5000万还是5个亿、利润要达到多少多少，却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。 说白了，这种目标完全是一种口号式的目标，没法具体指导企业的工作。 实施绩效目标管理应注意的问题 　　第四、防止目标滞留在中层不往下分解 “某公司推行绩效目标管理，下面是公司某部门用鱼骨图将战略目标分解建立每一层级的KPI （关键绩效指标）， 称量化目标管理。这是绩效目标管理吗？ 附：部门的KPI如下表。 实施绩效目标管理应注意的问题 KPI名称 KPI定义 负责人 考核周期 目标管理绩效考核推进 对我司目标管理绩效考核模式的推进程度评估 A 年度 合理化建议处理及时性 及时处理的合理化建议数和合理化建议总数的比例 B 月度 人均合理化建议数 合理化建议总数和我部总人数的比例 C 季度 QCC成果数 QCC活动的成果数量 D 季度 有效职位KPI覆盖率 已建KPI指标的有效职位数与有效职位总数的比例 E 季度 学习组织有效性 对组织我部员工进行各种形式学习情况评估 H 年度 实施绩效目标管理应注意的问题 第一、最常见的问题是，管理人员把自己的目标当成是企业的目标。 第二、目标总是变来变去。 第三、目标十分模糊。 第四、防止目标滞留在中层不往下分解 学习总结 你学完这次课程后，认为此次课程最核心的要点是什么？ 你认为我们公司在目标管理应用方面还有那些可以改进的地方？ 课程名称---绩效目标管理 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 课程名称 课程目标 当今企