集团公司管控-仁达方略.pptVIP

集团公司管控方略 把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系 全面应对管理挑战并不断赢得成功 2019-5-6 第2页 简介 王吉鹏 长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。 北京仁达方略管理咨询公司董事长。 北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授 著作：企业文化建设、集团管控等19部 服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、 国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、 伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、 泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。 2019-5-6 第3页 例如，组织发展的不同阶段常常遇到不同的问题， 随着规模越大存在的问题也越多越复杂 2019-5-6 第4页 组织管控模式 公司应采取何种管控模式？ 机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置？ 哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？ 国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳作法如何？ 如何优化这些关键的管理、业务流程？ 在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理，并符合集团特点？ 人力资源 如何设置职位？关键职位的职责和责权如何设置？ 如何实现企业战略目标的有效分解和实现？ 如何建立以能力发展为目的的绩效管理平台？ 健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、员工发展等各方面进行机制深化？ 战略 •国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？ •其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面 可运用于中国市场？ •中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点的战略？ 大型企业集团的成功变革经验的启示 2019-5-6 第5页 目 录 仁达方略对于集团管控所持的基本观点 集团本部应该创造巨大的价值 战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策 集团管控的核心是责任和权利体系的界定 仁达方略集团管控模式简要介绍 2019-5-6 第6页 集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极作用。 集团总部的价值所在及判断标准： 各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好； 比置于其它集团之下更好； 比股东通过其他投资渠道所能获得的更多 2019-5-6 第7页 每个层次的决策权和经营重点应该有所不同 总部 战略经营单元 子公司 / 分支机构 集团发展战略 制定 / 决策 参与 经营策略 指导 制定 / 决策 参与 实施和具体决策 指导 决策 / 执行 各管理层次的决策权划分 2019-5-6 第8页 **集团：大分权型 集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 国有资产、 投 资、 企业设立、 经济效益、 企业形象、 党团建设、 管经理。 “对子公司六放”： 生产经营权、 人事权、 财务权、 机构设置权、 干部任命权 、分配权 2019-5-6 第9页 组织和机制变革的总体解决模型 基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。 企业文化 2019-5-6 第10页 仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素 发展阶段 管控模式 政策法规 行业特点 业务组合 经营者风格 企业规模 管理传统 公司战略 ……其它因素 企业文化 2019-5-6 第11页 仁达方略结合多年的管理实践与理论研究，研究出有关集团企业管控的科学体系 2019-5-6 第12页 集团功能定位 集团及下属企业的治理结构 组织结构设计 集团组织模式选择 论题一 论题二 论题三 论题四 我们将对这个方案体系进行简单介绍 集团业绩管理体系 集团责权体系 集团的核心管理流程 2019-5-6 第13页 战略决定结构，结构传承战略 基 础 管 理 平 台 发展战略 组织架构 组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现 2019-5-6 第14页 高 低 低 高 A的竞争能力和资源禀赋 在此基础上，企业应进一步构建清晰的业务组合 圆的大小代表企业各业务收入占总收入的相对比重 注释: 行业市场吸引力 举例 业务组合示意图 煤炭 煤化工 煤电 煤层气 港航运 煤机制造 其他业务 其他业务 201