集团化发展战略咨询中期诊断报告高层管理版.pptVIP

此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 集团化发展战略咨询中期诊断报告 (高层管理版) 报告目录 截止2000年6月16日，实际深入访谈了企业内部人员80位 报告目录 CNCCC现有业务基本集中于现金牛区域,缺乏明星和问题类业务(1999-2004) CNCCC现有主要业务目标艰巨，仅依靠现有业务，很难达到目标：各大业务分析 但是，CNCCC现有的主要业务本部外贸业务大都是低增长低利润率的，难以在未来5年内保持15%的持续稳定地增长。 因此，为保证达到目标，一定要寻求新的主营产业。外贸不是CNCCC的主营产业。但是，CNCCC产业可持续增长能力有缺陷，存在可持续增长的结构性问题 - 主营业务单一 - 核心业务风险大 - 新兴业务发展前景尚不明朗 - 没有候选项目 研究院方向或能力与CNCCC现有外贸业务需求不匹配,导致CNCCC价值创造链条脱节 业务非专业化分工的运作模式不但导致内部竞争 CNCCC公司财务指标比竞争对手公司差 与其他公司相比，CNCCC公司的流动比率，速动比率明显偏小，是中化的三分之一 与竞争对手比较，CNCCC的资产负债比例过高，是中化的3倍 与竞争对手比较，化建公司的获利能力较低。在外贸行业不景气，利润普遍下降的情况下，这一情况将更严重 CNCCC目前的财务功能不完整 CNCCC大连分公司的财务存在严重的潜在问题 CNCCC大连分公司的销售收入和利润直线下降 CNCCC公司的财务审计功能有问题。以化建厦门分公司为例，其经营连年亏损，换汇比高于成本价的不正常现象没有人去审计 从财务角度分析，CNCCC主要二级公司经营状况和风险状况不一 二级公司帐面虚假往往集中于应收帐款，待摊费用和存货。以应收帐款为例： CNCCC所有直接投资的实业项目除了中阿化肥和磷酸厂项目，投资回报情况很差 CNCCC所有9个200万元以上的大型投资项目投资收益情况很差，大部分项目没有经过可行性论证。 CNCCC参与投资管理的部门责任不明 融资渠道单一，成本过高 CNCCC集团的发展需要开发低成本的资金来源 化建目前财务问题的根本解决方法是建立起适合集团化管理的财务管理模式和制度 报告目录 对CNCCC目前HR的主要现象及问题分析表明定岗定编、职位说明及考评是最主要的三个问题 追求个人发展是最主要的离职原因 可持续增长模型 根据资源共享实施业务多元化 同时安排好三个不同层面的业务,实现持续增长 现代大企业集团管理模式 CNCCC集团组织结构设计思想 CNCCC集团总部应明确以资本运营为中心，以战略投资为导向的定位 根据集团战略重要性，CNCCC总部应采取控股管理方式,对不同产业单元采取相应的管理模式 CNCCC业务重组后应该是混合模式 可能的业务重组模式一（专业分工） 可能的业务重组模式二（信息共享控制） 可能的业务重组模式三（产品） 可能的业务重组模式四（市场） CNCCC集团公司功能组成设想 CNCCC财务管理组织设计初步思路 CNCCC集团应在内部统一财务数据的统计标准 健全统计和核算体制 利用信息技术，加强审计功能，实现实时监控 建立投资评估的正确程序，完善投资评估功能 吸引各种专业人才，实现专业化投资管理 报告目录 解决CNCCC面临的人力资源问题的步骤 为了加强对中高层经理人员的业绩考评和奖惩机制，可选择建立KPI业绩考评体系 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 根据工作性质、对集团的贡献和重要程度，将对中高层经理分两级，并分为总部和下属公司两类进行考核 具体而言，每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员和下属公司的业绩表现及下季度工作计划 各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案 配对比较法 空缺职位公告制度 工作公告 公布日期 结束日期 职位 薪资支付水平 所要求技术能力 －现在/过去的工作岗位良好的工作业绩 －可优先考虑的技术和能力 申请程序 资格 政策 获得优秀人才渠道 优点 －辐射广 －有目标的针对某一特定群体 －可能招聘到高素质人才 －为企业文化注入积极因素 缺点 －资金及