毕马威-营销战略、人力资源管理和信息技术规划前期项目组人员培训.pptVIP

? KPMG Consulting 2001 培训内容 毕马威管理咨询简介 管理咨询基本操作方法的介绍 调研和分析的基本技能 我们的业务以每年两位数递增，2000年收入达到30亿美金 由于毕马威咨询骄人的增长业绩，因此世界著名的思科(Cisco)和微软(Microsoft)投资于毕马威咨询成为最大的投资商之一 我们曾为亚洲许多著名的企业提供服务 培训内容 毕马威管理咨询简介 管理咨询基本操作方法的介绍 调研和分析的基本技能 举例说我们面对一个为企业建立企业战略的项目 经验表明利用三段论的方法来先定义问题和解决方法将能很好的提高效率和效果 而后项目小组的大部分时间都在收集数据、分析数据和得出精确的结论以支持我们得出强而有力的建议 项目将在客户的最终认可后才算完成 培训内容 毕马威管理咨询简介 管理咨询基本操作方法的介绍 调研和分析的基本技能 – 访谈 访谈的三步曲 确定访谈目的 了解访谈的重点 解决被访谈者关心的问题 选择正确的问题类型 开放式问题的利与弊 封闭式问题的利与弊 确定访谈的方式 避免落入典型的陷阱 访谈小组的组成 清理思路 访谈的三步曲 奠定气氛 对不同行为的反应 鼓励被访谈者 访谈技巧 悉心探究 有效地聆听 优雅地结束访谈 访谈的三步曲 共享访谈结果 访谈纪要的内容 最终的建议 最佳做法 最佳做法 最佳做法 电话访谈 自己尽可能少说来鼓励对方提供更多信息 通过点头或中性词来表示自己的反应(“对”，“嗯”，“好”，“我知道了”) 明确：要求实例或具体事实 逐字重复来检查理解是否正确 做阶段性总结 理解对方所产生的并是合理的疑虑 保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题 聆听并记住 将听到的信息用关键词总结出来 广泛地联想 细心聆听，在长篇大论的废话中搜集到有价值的信息 注意被访谈者的潜台词 找出没有用语言表达的线索 不断地总结、汇总并及时地与被访谈者核实 总结要点 提问最后一个开放式问题 “有没有什么没有谈到的问题您想补充的？” 就下一步达成一致 为今后进一步提问留有余地 谢谢被访谈者，表示说讨论很有意义 在48个小时之内送出致谢信 访谈准备 分享成果 核心 开始 结束 及时补充落记的要点 加入背景资料 记录要引用的被访谈者谈话 修改补充原始记录 将访谈记录分发给整个项目小组 首先确保文件的客观性，其次再溶入主观见解 做正式访谈记录 与项目小组共同找到在访谈所能学到的要领 考虑多少是具有可行性的结论 汇报内容繁简适当 向项目小组介绍访谈情况 ü ü ü ü 描述背景 访谈目标 参与人员，地点，时间/长度 被访谈者的背景 访谈气氛 整合关键结果 被访谈者的判断和结论 自己的结论 结论的支持性细节 界定下一步工作 如需要附上其它文件 访谈准备 分享成果 访谈 制定目标 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与咨询公司/紫光的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题 在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈 注意力集中并表示尊敬，不要迟到 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问 处处为被访谈者考虑 保持适当的眼神接触 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当也可以完全抛弃访谈提纲 完成后续工作；如果你承诺做什么，一定要做到 不要一口气做太多的访谈，试着在中间停下来做些分析工作 立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言) 遵循80/20原则– 在20小时内写完访谈纪要– 与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪要 提及被访谈者对问题的反应，而不仅仅限于她所用语言表达的 引用被访谈者原话，以此强调重要观点 对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑态度 不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的评论，对这些评论仅与自己的项目小组成员私下进行沟通便可 在项目结束后，销毁所有的访谈纪要 后续工作 结束 访谈前 不要忘了“致谢信”– 可帮助弥补没有握手的遗憾 使用一些标志性提示(例如，“只剩下几个问题了”) 核对任何其它细节 在你结束访谈后，让被访谈者有机会提问 约好充足的时间，能够不受干扰的完成访谈 提前送去在访谈中需提及的材料 确保被访谈对象有足够的时间审阅材料 言语清晰 在同意时不是点头，而口头表达出来(例如，“我同意”、“好”、“明白了”、“是”) 使访谈议题在你感兴趣的问题范围内 不要打断– 等到被访谈者思考完毕，再进行下一个新问题 问题尽可能简洁 明确向被访谈者提出你所需要的回答格式(例如，以百分比来回答) 考虑使用多项选择题式的问句，如“是/否”，排序，打分 避免所有问题都用