河北经贸大学工商管理学院企业战略管理课件 战略制定的三项任务.ppt

战略制定的三项任务 提出战略展望 建立目标体系 制定战略 提出战略展望 为什么需要一个业务使命和战略展望 提出和制定清晰的、具有企业家精神的、睿智的战略展望是有效地进行战略领导的一个前提条件 战略展望规划公司的未来 战略展望具有高度的个体性 措辞的一般化表述，使用相同的宽泛的语言，从管理的角度来看是没有任何用途的。 业务使命或战略展望不是利润 战略展望的要素 界定公司的当前业务 确定公司的长期战略道路 用一种清晰、激动人心、催人奋进的方式来传播公司的战略展望 界定公司当前的业务 对公司当前的业务从战略的角度进行界定，并不像看起来得那么简单 公司业务界定的三要素 顾客的需求，也就是需要满足的是什么 顾客群，也就是需要满足的对象是谁 所采取的技术和活动—采取什么样的方式来满足顾客的需求 界定公司的业务 仅仅知道公司的产品或服务远远不够 以何种方式满足顾客的需要往往表明一个企业所从事的行业范围 用一个简单的句子确定公司的战略展望和业务使命是一个挑战 界定公司业务的实例 一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的市场覆盖 ——麦当劳 业务界定的宽度 默克公司是全球一家最重要的制药公司 为社会提供卓越的产品和服务——提供革新和解决方案，满足顾客的需求，改善人们的生活质量 公司的战略展望、业务界定和使命宣言必须有合适的宽度 业务界定的宽度 宽的范围界定 饮料 儿童产品 家具 全球邮件递送 旅游 窄的范围的界定 软饮料 玩具 铸钢草地家具 隔夜邮件递送 加勒比海游艇旅游服务 泰晤士镜报的业务界定 职能部门的使命宣言 公司内部关键的职能领域（研究和开发、市场营销、财务）和支持单元（人力资源，培训，信息系统）也需要有自己的使命宣言 确定公司的长期战略展望 制定战略展望时所遇到的挑战是对如何使公司为未来做好准备进行创造性地思考 既要求公司理性的分析号要求公司拥有企业家的直觉、创造力、以及直觉地洞悉公司未来发展 战略展望的驱动因素是考虑根据新的发展态势和即将出现的变化，要想使公司取得竞争成功应该如何最佳的给公司定位 战略展望的交流 表述清晰明了的战略展望能够创造一种对公司管理者所确定的未来发展道路的热情，能够提出一种能够激励组织成员的激情，能够使组织成员作出一定的承诺 措辞恰当的战略展望能够提高公司职员的目标感——从而可以使他们把自己的工作看成是“建造一个大教堂”而不是“垒砌砖头”罢了 清晰的战略展望和企业使命的价值 使公司的高层管理者对公司长期的发展方向和未来业务有一个清晰的认识 可以降低公司的管理部门缺少战略展望和制定政策时指导的风险 可以传递公司的目标、激励公司的员工 低层次的部门有了工作的方向 有助于为公司规划未来做好充分的准备 建立目标体系 目标体系的建立是将公司的战略展望和前进方向转化为具体的业绩目标 目标体系既需要行动又需要结果 公司的目标体系应该成为组织业绩和前进进度的测量标准 目标体系的表达应尽量的定量化 目标体系的类型 战略目标和财务目标的重要性 当两者之间需要权衡的时候 在下列情况下，尤为明显 公司的财务步履维艰时 公司对那些从战略角度来看有力的活动所作出的资源承诺在今后的几年之内在相当程度上偏离公司的基本思想 所建议采取的战略行动带有一定的风险性 如果公司的管理者不断地屈服于盈利方面的压力而放弃能够加强业务地位的战略行动是十分危险的 战略意图的概念 公司的战略目标体系往往表明了公司的战略意图 公司的战略意图的时间框架基础是长期的 一般来说，一个公司的战略意图往往具有英雄主义的特点 建立长期目标和短期目标的重要性 建立目标体系不仅应该建立长期的业绩目标，而且应该建立短期的业绩目标 如果短期目标表达的清楚，那就可以表明公司的管理部门的进展速度 公司目标的延伸拉力有多大 公司的目标体系应该有一定的高度，具有挑战性——赋予公司及其战略以活力 有些人认为，公司的目标应该大胆、积极、有相当的难度——高于许多组织成员认为的“现实”的水平 杰克·韦尔奇1995年的报告 1995年又过去了，虽然我们的22万名职员作出了巨大的努力，我们还是没有如期完成这两个目标，营业利润率为14.4%,存货周转率为7次，但是，在过去的五年里我们在竭尽全力完成这两个“不可能的”目标时，我们学会了如何以更快的速度做事，而不是追随那种“能够做到”的目标，我们现在很有信心为1998年制定至少18%的营业利润率目标和高于10次的存货周转率目标 目标体系的层次性 公司的目标体系的建立不仅仅是企业高层管理者的事情，而是所有部门、所有岗位的事情 建立公司的目标体系应该遵循自上而下的制定方式 自上而下制定方式的优点 有助于在组织内部的目标和战略之间创造协