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滚动波浪式计划 　　一项目整体管理方面存在的问题　　1系统定义不够充分无法解决需求不明确或不准确的问题　　快速原型模型用于解决需求不明确的情况，螺旋模型强调风险分析，特别适合庞大而复杂的高风险的系统。　　三项目进入实施阶段时，应该完成的项目文档工作　　需求分析与需求分析说明书，验收测试计划，系统设计说明书，系统设计工作报告，系统测试计划或设计验证计划，详细的项目计划，测试用例，源代码，测试工作报告，项目监控文档如周例会纪要。　　范围变更的原因：　　1甲方对项目，项目产品或服务的要求发生变化　　2乙方没有正确理解甲方的需求　　3项目范围计划的编制不周密详细，有一定的错误或遗漏　　4双方沟通存在问题　　5市场上出现了或是设计人员提出了新技术新手段或新方案　　6项目的外部环境发生变化　　范围变更控制的要点：　　1确定范围变更是否已经发生　　2对造成范围变更的因素施加影响，已确定这些变更得到一致的认可　　3当范围变更发生时，对实际的变更进行管理　　一进度拖后的原因：　　1利用其他项目来估算项目历时，根据不充分　　2制定进度计划时，未考虑节假日　　3没有对项目的技术方案，管理计划进行详细的评审　　4监控粒度过粗，或监控周期过长　　5对项目进度风险控制考虑不周　　二进度计划的种类和用途　　1里程碑计划：由项目的各个里程碑组成。里程碑是项目生命周期中的一个时刻，在这一时刻，通常有重大交付物完成。此计划用于项目各方高层对项目的监控　　2阶段计划标明了各阶段的起止日期和交付物，用于相关部门的协调。3详细甘特图计划标明了每个活动的起止日期，用于项目组成成员的日常工作安排和项目经理的跟踪。　　三滚动波浪式计划的特点和周期依据　　1特点是近期的工作计划得较细，远期的工作计划得较粗　　2根据项目的规模，复杂度，以及项目生命周期的长短来确定滚动波浪式计划中的滚动周期　　3滚动周期在1-2周之间　　项目推延的原因？　　1原来估计的工作量可能不准确　　2简单的增加人力资源不一定能如期缩短工期，而且人员的增加意味更多的沟通成本和管理成本，使得项目赶工的难度增大　　3增派的人员各方面经验不足　　4项目组的沟通存在问题，每周例会不能使问题及时暴露和解决，可能会导致更严重的问题出现　　5需求没有经过确认就开始设计方案，一旦客户需求变化，将导致项目返工，　　6连续的加班工作使得开发人员心理压力增大，工作效率降低，导致开发过程出现问题较多。项目进度控制采用的技术方法？　　1进度报告2进度变更控制系统3绩效衡量4项目管理软件5偏差分析6进度比较横道图7资源平衡8假设条件情景分析9进度压缩10制定进度的工具。　　有效缩短工期？　　1与客户沟通，在不影响项目主要功能的前提下，适当缩减项目范围或项目分期，或适当降低性能指标　　2投入更多的资源以加速活动进程　　3申请指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作　　4通过改进方法或技术提高生产效率。　　不能按期按质保量完成项目的原因？　　1没有对变更进行充分的论证和评估，没有采取合适的方案　　2缺乏与客户清晰的统一的接口，与客户的沟通不是很有效　　3变更的实施过程缺少有效的监控　　4在压缩工期的情况下，没有考虑新增加开发人员的可用性　　5项目没有完成整体设计的同时就开始详细设计和编码，没有考虑到并行工作带来的风险6子系统的划分不恰当，或者缺少有效的数据整合，或者缺少有效数据规划，设计。对策：　　1召集应用软件各子系统的负责人，了解项目存在的问题，并提出解决问题的技术方案。2安排公司管理层，项目负责人与客户的管理层，项目负责人进行交流，就项目的后续进度等事宜达成一致，妥善处理前期项目变更措施不当对用户产生的影响　　3根据新的进度要求，按照变更程序实施变更　　4加强文档管理，妥善保存变更产生的相关文档，确保完整，及时，准确和清晰，适当的时候可以引入配置管理工具。　　5对变更过程进行有效的监控。　　6加强与客户的沟通，确保各个子系统对用户的需求理解一致。　　7加强各个子系统的项目负责人之间的沟通，确保子系统的同步。　　成本控制的主要工作内容：　　1对造成成本基准变更的因素施加影响　　2确保变更请求活得同意　　3当变更发生时，管理这些实际的变更　　4保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金　　5监督成本执行，找出与成本基准的偏差　　6准确记录所有与成本基准的偏差　　7防止错误的不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中　　8就审定的变更通知项目干系人　　9采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。　　项目管理过程的不妥之处：　　1用人不当，负责项目整体质量控制的人缺乏项目整体管理的经验