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海外石油人心得 　　研讨主题一　　做个合格的海外油老板　　(MakeyourselfaqualifiedGM)　　朋友们也许觉得很奇怪，怎么能一开始就讲如何做海外油老板而且还得是合格的呢？我们这些人现在不是将来可能也不会成为什么总裁总经理之类的，是不是根本就没必要读？《海外石油天然气作业指南》应该聚焦具体的规则和方法起到指导性的作用才是，而讨论这个话题难道不是离题太远了吗？我只能说这种看法有一定的道理，但实际上一个海外项目管理水平的高低特别是能否有一位出色的总经理来当好舵手是非常重要和关键的。此外，就算我们不是高管人员而只是一些普通的工程师或现场的作业监督，其实我们每天在干具体的技术工作的同时也都在不知不觉中行使着某种相关的管理职能，管进度管成本实施技术决策和领导及同事们打交道本身就是管理的一部分。唯一的区别就在于二者所处的位置不同，管理的高度和内容有一定的差异罢了，就其本质而言是一样或至少是相似的。记得有些人曾自嘲地说过：―我们都是老百姓，就像牛一样只顾低头拉车不顾抬头看路‖。听起来不过是句很一般的话，但这里边却包含了一种无奈的觉悟的心酸。一头不看路的牛即使最后拉车拉得口吐鲜血恐怕也不一定能把货送到主人所希望的地方，甚至还会把车拉到阴沟里造成车毁牛亡。那我们该怎样评价这样的老黄牛呢，或许会说这位牛大哥真是没有功劳也有苦劳，兢兢业业的一生实在不容易。然而在人们满怀同情心哀婉地称赞它以身殉职的时候，让我们想想假如它能一边拉车一边看路或者是干脆看清了路之后再拉车情况会如何呢？在这里失去的最多不过是一头牛和一挂车而已，通常主人还是能承受得了的，不至于破产。可要是这事发生在大把烧美元的高风险的海外石油作业上情况会怎么样？　　要想在当今经过列强多次瓜分的世界石油资源市场上分得一杯羹是谈何容易。由于国情和国际形势的影响，我们的石油人真正走向海外的时间也不过才10来年的光景，和BP、Shell等世界级大公司比起来，我们的管理水平也不过只相当于一个小学生而已。然而我们的竞争对手还恰恰就是它们，小学生要和大学生干同样的工作，这就是事实。事实虽无法改变，但它却不能构成管理低效或无能的借口。与此相反，它却给我们带来了自身提高的大好机遇。　　我们的海外项目大部分是通过和资源国政府签署协议或者通过购买股份而获得作业权或联合作业权的，这就表明在项目公司中至少有中方和当地政府两方在进行合作，要是参股进行联合作业的情况就更复杂了。尽管目前很多项目都是由中方进行单独作业或充当作业者，但其管理难度和要求都要比国内高得多，有许多国内的作法到国外是根本就行不通的，这不仅只是由于国情和文化差异造成的，还有许多其它政治和经济方面的因素使然。　　面对如此复杂与陌生的环境，作为一名海外油气公司的总经理应该具备的综合素质是相当高的，它几乎涵盖了各个方面。但是这里面到底有无规律可循呢？要做个称职的海外石油老板具体要掌握哪些知识和具有哪些个人素质呢？　　一、清楚地了解自己的家底　　通常情况下，在正式决定购买项目或参股之前都要对目标公司做一个综合的经济及技术评价来做为最终决策的依据，但是由于当前国际石油商机瞬息万变，特别就良机难得的特性，使得留给项目评价的时间很短。在这相当有限的时间内，要想完全弄清楚项目的地质、油藏、开发、销售及作业成本等的真实情况并做准确评价实际上是非常难、甚至是根本就不可能的。所以在很多时候进入与否的重大抉择都是在基于出让方准备好的包装材料之上由项目评价人员根据所能掌握到的资料分析结果和过去的经验来做出。　　不管这种评价的结果可信度有多高，一旦完成了收购就意味着接管与经营的开始，就会有一名新任总经理或股东代表漂洋过海来到一个新的国度里来揭开新的一页。如果这位总经理人选是来自原来项目评价小组中的一员的话情况可能会更好一些，因为他已经在项目评价的实施过程中亲自了解和掌握了不少一手材料，对项目公司历史和收购过程的知晓将会在很大程度上帮助他今后的工作。如果项目总经理是评价小以组外的人，其所面对的工作将更是千头万绪。因此无论是哪种情况，在项目接管初期能有一个清晰思路和和冷静的头脑都是非常重要的。而这一切的基础都是对你所要掌控的项目公司的家底的了解程度，正所谓知已知彼方能百战不殆。　　在此我所强调的家底实质上指的就是你所管理的公司的资产总和，有有形资产和无形资产两种。那么我们需要重点了解清楚的家底究竟是什么呢？很容易想到的当然会是办公楼、办公用品、汽车、通讯设施、油水井、生产设备等等这些看得见摸得着的东西，这些有形资产固然很重要，但是它的价值已经体现在了项目或股份交易的价格中，我们已经为此付过了帐。就资产的本质而言，我各人倒认为无形资产可能会给我们创造更大的价值，特别是所拥有的属于自己的知识产权和人力资源这两部分。储量本身就是公司的价值的反映更是