某国外咨询机构提出的企业管理外包服务模式.doc

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推动企业健康成长 Confidential Copyright ? 慈软集团2007, All Rights Reserved PAGE 2 / NUMPAGES 6 附件1 交钥匙工程: 企业管理外包服务模式 1、什么是企业管理外包? 企业管理外包,即CMS服务模式(consignable management service),是指企业法人将企业的整体或部分运营的管理权、监控权、处置权,以契约形式在一定条件和期限内,委托给其他法人或个人进行管理,从而形成所有权、经营权、管理权分离,把有效的经营机制、科学的管理手段、科技成果、优质品牌等引入企业,对企业实施有效管理。同时,在管理外包服务过程中,受委托方凭借自身的管理优势获取一定的经济回报。 可见,企业管理外包是系统化、全程性管理服务模式,是企业管理的“交钥匙工程”。 2、 “管理外包服务”解决了那些问题? 企业高速发展,而运营环节漏洞百出,管理成为制约发展的“软肋”战略定位,管理基石问题! 领导的战略思想贯彻不到位,执行力弱组织执行力和个人执行力问题 可用的人才希少短缺间题日益加重人力资源竞争问题 企业缺乏“留人、育人”的三公环境,员工消极不稳定內部经营体系不健全问题 缺乏可行的目标管理体系,资源与目标不匹配,或冗余、或短缺目标管理双向承诺体系问题 企业缺乏知识技能的积累,发展后劲不足知识管理体系健存与否问题 没形成一个良性循环的客户服务体系,客户满意度差业务体系脱节问题 业务、客户流失,经营内耗激增,导致人均产值下降企业价值认同及管理细节的问题 ….. 问题 结果 解决方法 企业具有良好的资源条件,但难以形成较好的盈利能力,领导思路清楚,目标清晰,但执行层对问题的理解及高度不够,形成了第一层面误差。 导致执行层很努力做了事但又得不到领导的认同,执行者的激情受挫最后企业的整体目标偏差较大,资源浪费,内耗激增。 专业管理团队介入,协助提升现有人员素质,明确各岗位及组织结构的责、权、利、能及企业战略目标,经多方沟通、确认并科学分解。 核心人员流动,客户流失,往往直接威胁到企业的发展,因行业中有管理经验的人才希少,老板又过渡依懒得力手下,使执行层手上控制着大部份的企业资源包括内部的核心员工,往往发现问题而不敢乱动,以大局为重,但问题往往越来越大,直接或间接的内部冲突影响企业的正常健康运营。 有二个结果,第一,一旦团队离开,带来企业直接与间接的重大损失(包括金钱、客户、核心员工、商业机密); 一旦一个高层主管离开,导致企业出现多头领导,核心层会离散,士气不振,内耗激增。 经营者、管理者与投资者三权分离,投资者与经营者避免直接的冲突,让管理者去凝聚人心,要到各个领导层手上的客户资源,使管理层可以直接地监督与帮助各个工作环节,达成三方相互依赖与相互牵制的局面,减少内耗最终达到企业的经营目标 当企业在快速发展的过程,管理运营的诸多问题会浮现出来。公司重金聘请的高层领导,很多的管理问题没有办法解决。因为这些管理者没有认识、判别这是一项系统工程。靠培育人员又费时又费力,又担心培育出来的管理人才又很快离开公司。执行力的落实需要靠有经验的管理团队去实现的。大家认知到执行力的落实,但都有经验的管理者:1难请,2成本大3风险高,或是天天研究执行方案,但方案无法执行下去,导致高层矛盾重重,信任度下降。 花费了大量的金钱,却没有做成哪些事情。或者,新请来的领导层为了业绩,强力执行,中低层员工被迫得军心动摇、怨声四起。 寻找值得信赖的合作团队,通过咨询、培训与信息化手段来固化企业的运营模式,并留下管理团队中的人员帮助企业培育出一批有能力的核心领导层 做管理咨询的一些团队,出来一些咨询报告;做IT的一些团队做出来一些方案或产品介绍。要把管理落实到信息化,需要综合性的人才。目前,企业中懂管理又懂IT的人才奇缺,要实现管理信息,企业需要动用所有高层,这必将影响到企业的正常运作。使企业陷入进两难的境地:信息化是企业竞争的必然趋势,也是企业生存与发展的有力武器,但做信息化又需要消耗大量的时间与资源。 应验了传说的“上信息化是找死,不上信息化是等死!”或是,上了信息化之后,期望值与信息化成了“二层皮”。投资很大,收益很小。做出来的结果,不能满足决策层的适时需求。或是做成了“半吊子工程”,中途不了了之。 管理咨询、IT咨询与实施工作必须是同一团队来完成。并由这个团队深入企业的各个层面,透彻学习企业现有的运营体系,用最少的时间来帮助企业整理出来。并由具体专业水准的团队来落实执行培育新班子。这样,就规避了管理与信息

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