某国外咨询机构提出的企业管理外包服务模式.doc

推动企业健康成长 Confidential Copyright ? 慈软集团2007, All Rights Reserved PAGE 2 / NUMPAGES 6 附件1 交钥匙工程： 企业管理外包服务模式 1、什么是企业管理外包？ 企业管理外包，即CMS服务模式（consignable management service），是指企业法人将企业的整体或部分运营的管理权、监控权、处置权，以契约形式在一定条件和期限内，委托给其他法人或个人进行管理，从而形成所有权、经营权、管理权分离，把有效的经营机制、科学的管理手段、科技成果、优质品牌等引入企业，对企业实施有效管理。同时，在管理外包服务过程中，受委托方凭借自身的管理优势获取一定的经济回报。 可见，企业管理外包是系统化、全程性管理服务模式，是企业管理的“交钥匙工程”。 2、 “管理外包服务”解决了那些问题? 企业高速发展，而运营环节漏洞百出，管理成为制约发展的“软肋”战略定位，管理基石问题！ 领导的战略思想贯彻不到位，执行力弱组织执行力和个人执行力问题 可用的人才希少短缺间题日益加重人力资源竞争问题 企业缺乏“留人、育人”的三公环境，员工消极不稳定內部经营体系不健全问题 缺乏可行的目标管理体系，资源与目标不匹配，或冗余、或短缺目标管理双向承诺体系问题 企业缺乏知识技能的积累，发展后劲不足知识管理体系健存与否问题 没形成一个良性循环的客户服务体系，客户满意度差业务体系脱节问题 业务、客户流失，经营内耗激增，导致人均产值下降企业价值认同及管理细节的问题 ….. 问题 结果 解决方法 企业具有良好的资源条件，但难以形成较好的盈利能力，领导思路清楚，目标清晰，但执行层对问题的理解及高度不够，形成了第一层面误差。 导致执行层很努力做了事但又得不到领导的认同，执行者的激情受挫最后企业的整体目标偏差较大，资源浪费，内耗激增。 专业管理团队介入，协助提升现有人员素质，明确各岗位及组织结构的责、权、利、能及企业战略目标，经多方沟通、确认并科学分解。 核心人员流动，客户流失，往往直接威胁到企业的发展，因行业中有管理经验的人才希少，老板又过渡依懒得力手下，使执行层手上控制着大部份的企业资源包括内部的核心员工，往往发现问题而不敢乱动，以大局为重，但问题往往越来越大，直接或间接的内部冲突影响企业的正常健康运营。 有二个结果，第一，一旦团队离开，带来企业直接与间接的重大损失（包括金钱、客户、核心员工、商业机密）； 一旦一个高层主管离开，导致企业出现多头领导，核心层会离散，士气不振，内耗激增。 经营者、管理者与投资者三权分离，投资者与经营者避免直接的冲突，让管理者去凝聚人心，要到各个领导层手上的客户资源，使管理层可以直接地监督与帮助各个工作环节，达成三方相互依赖与相互牵制的局面，减少内耗最终达到企业的经营目标 当企业在快速发展的过程，管理运营的诸多问题会浮现出来。公司重金聘请的高层领导，很多的管理问题没有办法解决。因为这些管理者没有认识、判别这是一项系统工程。靠培育人员又费时又费力，又担心培育出来的管理人才又很快离开公司。执行力的落实需要靠有经验的管理团队去实现的。大家认知到执行力的落实，但都有经验的管理者：1难请，2成本大3风险高，或是天天研究执行方案，但方案无法执行下去，导致高层矛盾重重，信任度下降。 花费了大量的金钱，却没有做成哪些事情。或者，新请来的领导层为了业绩，强力执行，中低层员工被迫得军心动摇、怨声四起。 寻找值得信赖的合作团队，通过咨询、培训与信息化手段来固化企业的运营模式，并留下管理团队中的人员帮助企业培育出一批有能力的核心领导层 做管理咨询的一些团队，出来一些咨询报告；做IT的一些团队做出来一些方案或产品介绍。要把管理落实到信息化，需要综合性的人才。目前，企业中懂管理又懂IT的人才奇缺，要实现管理信息，企业需要动用所有高层，这必将影响到企业的正常运作。使企业陷入进两难的境地：信息化是企业竞争的必然趋势，也是企业生存与发展的有力武器，但做信息化又需要消耗大量的时间与资源。 应验了传说的“上信息化是找死，不上信息化是等死！”或是，上了信息化之后，期望值与信息化成了“二层皮”。投资很大，收益很小。做出来的结果，不能满足决策层的适时需求。或是做成了“半吊子工程”，中途不了了之。 管理咨询、IT咨询与实施工作必须是同一团队来完成。并由这个团队深入企业的各个层面，透彻学习企业现有的运营体系，用最少的时间来帮助企业整理出来。并由具体专业水准的团队来落实执行培育新班子。这样，就规避了管理与信息