市场营销目标市场.ppt

针对“吸烟引起的喉部不适”，曾一度进入同类产品的前五名 . 桂龙药业的慢咽舒宁则是从疗效方面切入. 明确提出“可以消炎的口含片”，立即引起了消费者的共鸣 . 二、市场定位的步骤 明确并选择 竞争优势 显示独特的 竞争优势 进行 市场定位 分析了解目标市场 安全（好与差） 速度（快与慢） 价格（高与低） 质量（优与劣） 能力（大与小） 功能（多与少） 建立与市场定位相一致的形象 巩固与市场定位相一致的形象 矫正与市场定位不一致的形象 目标市场上竞争对手的产品定位如何？目标市场上足够数量的顾客确实需要什么，他们的欲望满足程度如何？本企业能够为此做些什么？ 格兰仕的竞争优势——坚持以低成本为核心 在中国也许找不出第二个像微波炉这样“品牌高度集中”、甚至可以说是进入了“寡头垄断”的行业：第一军团格兰仕一下占去市场份额的60％左右，第二军团LG占去25％左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5％左右。因为这种特殊性，微波炉行业的“成本壁垒”站到了“技术壁垒”的前面。年生产能力达1500万台的格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的“门槛”。? 　　? 格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。十年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”以来，大量小规模的厂家被迫退出市场。几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下处于市场第二位的韩国LG。目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。 在10多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。格兰仕的低成本优势来自于几个方面，一是与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优势。每天实行三班制工作，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6-7条生产线。双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等也都相差较大。二是凭借着劳动力优势，格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。其规模优势首先表现在生产方面。据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在1996年就达到了这个水平。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争对手。大规模、低成本，一直是格兰仕在竞争中取胜的法宝。 三是格兰仕还取得了在筹供、销售、科研和管理等多个方面的规模经济。例如，在上世纪90年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价；又如，格兰仕在2000年投入的研发费用高达2亿元人民币，但是分摊到1200万台产品中，实际上每台增加的成本不足20元；此外，格兰仕坚持遵循“大企业按小企业来管理”的思路，即尽管企业不断成长，但格兰仕坚决通过限定管理层人数来控制行政管理费用，1万多员工规模的企业，其整个公司的管理人员仅为300多人，至今其常务副总经理都是在大办公室中与员工一起工作。 格兰仕一方面发展低成本的比较优势，另一方面积极谋求新的竞争优势。格兰仕不断关注全球微波炉等家电业的产品、市场和管理发展动态，力求集成全世界最先进的技术、工艺、装备和管理。例如，格兰仕在美国开设了世界一流的微波炉研究中心，开始走向合作和自主开发的新阶段；格兰仕集团自1998年起聘请全球闻名的安徒生咨询公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略；1993年聘请日本人从事生产管理，1998年聘请韩国人担任国际营销主管，并聘请美国人从事技术研发活动。 在上述优势逐步建立的基础上，于新世纪来临之际，格兰仕率先提出“成为全球最大的微波炉制造中心”的国际化经营目标。这个目标没有强调以“格兰仕”品牌推出的产品在全球市场上的份额，而强调了格兰仕公司生产的产品的份额。这样既避免了在国际市场上垄断的嫌疑，又发挥了已形成的竞争优势。格兰仕借助贴牌生产(OEM)来实现这个目标，借助在国外当地市场受欢迎的品牌来实现产品向海外的渗透，同时也扩大格兰仕公司在海外的声誉，为最终确定自己的全球化品牌奠定基础。事实证明，这种品牌渗透屡见成效。从1997年到1999年，在产品的出口总量中，格兰仕的自有品牌与OME之比从1：9发展到3：7再到4：6，呈逐年上升的趋势。 与外国跨