公司业务流程绘制专题.pptVIP

BPR后应付帐款流程（收货即付款） 采购部门 应付帐款部门 发送采购订单电子数据 供应商 收货确认 货物 电子付款 采购订单数据 中央数据库 仓 库 发票 DB * * Ford公司BPR的成果 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码; 实现裁员75%，而非原定的20%; 由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确 * * Ford公司BPR的启示 面向流程而不是单一部门：若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 大胆挑战传统原则 福特的旧原则：当收到发票时付款。 福特的新原则：当收到货物时付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。 * * 流程优化的阻力 阻力来源 原因 企业高层管理者 1 、担心地位下降 2 、担心失去控制权 3 、不愿冒风险 4 、思想僵化 中层管理者 1 、不愿失去部门利益 2 、担心失去晋升的机会 3 、失业的威胁 一般的基层人员 1 、无法适应新流程的要求 2 、担心收入下降 3 、不愿改变社交圈 * * 流程图有很多模式，但大家要习惯于规范化的模式。首先学会读懂流程图，根据节点和节点间相互关系，还原业务流程。在绘制流程图时，注意完整性、简明性和便于计算机操作原则，学习利用流程图的标准图示，按照层次将流程描绘清晰。在确定最终流程之前，有必要反复试用，根据反馈及时修改和调整流程。 * * 实践 实践 再实践--是掌握的关键 * * * * * * * 梳理——工作顺畅，信息畅通 显化——建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程 沟通——便于工作沟通，便于发现问题 优化——不断改善工作，提升工作效率 管理——便于复制流程，便于公司对流程的管理 * * * * * * * * 清除：对企业现有流程内的非增值活动予以清除 简化：对剩下的活动仍需要进一步简化 整合：对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好的满足顾客需求 自动化：对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，对于许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐，因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化。同时，任务的清除、简化和整合的许多工作，也要依靠自动化来解决。 清除：对企业现有流程内的非增值活动予以清除 简化：对剩下的活动仍需要进一步简化 整合：对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好的满足顾客需求 自动化：对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，对于许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐，因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化。同时，任务的清除、简化和整合的许多工作，也要依靠自动化来解决。 流程编写基本规范 常见不规范画法 表示判断的符号输出不完整 发票是否收到？ 是 发票是否收到？ 是 否 × √ 流程编写基本规范 常见不规范画法 流程图布局不合理（“Z”字型） × 流程编写基本规范 流程图布局不合理（“回”字型） × 流程编写基本规范 流程图布局不合理（交叉型） × * * 询问一个流程活动的问题包括： 流程图绘制 流程/任务生成什么？ 职员怎样执行它？ 为什么要这样做？ 何时、由谁对它进行复核？ 流程活动需要多少时间？ 流程活动何时需要？ 错误/问题的种类，频率和发生原因是什么？ 怎样处理错误/问题/例外？ 输出什么？输出多少？ 输出至哪里？ 流程范围 控制目标 主要控制点 涉及部门及表格 流程流转时间 特定政策 * * 建议步骤: 从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程(比如,子系统) 确定每个子系统的开始和结束(保持重点) 确定关键输入和输出 按步骤进行每个关键业务子流程 节约时间: 如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面 采用标准的流程图符号 在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会 认定流程的准确性 流程图绘制的技巧 * * 流程图的格式 宋体 标题采用14号字体、加粗、中间对齐 部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐 框内采用6－8号字体、普通不加粗、中间对齐 连线采用与框内同样字体、中间对齐 尽量避免相交线 业务流程图交付要求 总裁 运营总监 生产管理部长 物流公司经理 营销公司经理 子公司的经理 1 ? ? ? ? ? ? 2 ? ? ? ? ? ? 3 ? ? ? ? ?