提升领导力经典实用课件：领导者的自我领导力提升.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * Ⅱ.授权的原则 “因事设人，视能授权”原则 责权对应原则 逐级授予原则 信任原则 有效控制原则 Ⅲ.授权的四个步骤 第四步： 第三步： 第二步： 第一步： 授权后的追踪 进行授权 选择受权人 确定任务 Ⅳ.授权后的控制技巧 ① 目标追踪 ② 反馈控制 ③ 撤回授权 六、运用“情境领导”法  ——有效开发员工 运用“情境领导”法 本讲重点 Ⅰ. 运用“情境领导”的三个步骤 Ⅱ. 人员开发周期与衰退周期 运用“情境领导”的三个步骤 第一步： ——确定需要执行的任务、职责或活动 第二步： ——评估下属针对该工作所拥有的准备度 第三步： ——针对下属的准备度的需要选择适当的行为 开发周期 减少工作行为 （第一步） 增加关系行为以加强正面的变化（第二步） R1和R2 领导者主导 第一步 工作行为 第二步 关系行为 A B C 开发周期 R3和R4 跟随者主导的 第一步 工作行为 第二步 关系行为 准备度较高的下属，其自我管理的需求通常要比支持行为的需求要强烈。 减少工作行为 （第一步） 减少关系行为 以增加其自主性 （第二步） A B C 开发周期 领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。 高绩效 高期望 衰退周期 情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望 低绩效 名言： 心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变； 性格改变，你的人生跟着改变； 在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。 ——马斯洛 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Ⅰ. 确定任务的三个阶段 确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案 影响下属能否完成工作两个因素 任务和目标 会不会做？ 想不想做？ Ⅱ. 衡量下属准备度的两把尺子 准备度 = 在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。 现在所表现的… 知识 （知道做什么） 经验 （曾经做过） 技能 （正在执行） 信心 （能做） 承诺 （将会做） 动机 （想做） 能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。 他们之间的相互作用又会因人而异的。 活动 针对具体工作/任务 职能 职位 目标 目的 能力 意愿 准备度： Ⅲ. 下属的四种准备度 R1：能力低，意愿低 R2：能力低，意愿高 R3：能力高，意愿低 R4：能力高，意愿高 案例分析： 下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。 完成下面的内容： 1、阅读案例 2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。 Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待 分析角度 员工类型 人财 人在 人灾 工作的主动性 属于自然型，不需要上司给他指示，就能主动工作，起模范带头作用 不是自然型的人，而是难燃型的人财，所以积极性不高。 属于不燃型的人才，他的存在本身就是一种多余 创造的价值 能够给公司带来财富并创造更高价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入。 人在的贡献大约等于他所获得的收入 破坏性大于他的贡献性，个人收入少一点都不行，做了一点事就要向别人广播。 其他 在企业中是真正工作的那部分人，所以把他称为干部，就是干活的一部分。 看别人的指示以后，才去做事的人称为看部，就是看别人再行事。 存在本身是一种多余，所以被称为砍部，就是应该砍掉的那一部分。 员工分类表 二、统驭之道： ——选择你的领导风格 二、统驭之道：选择你的领导风格 Ⅰ. 领导风格的自我诊断 Ⅱ. 两种不同的领导行为 Ⅲ. 四种不同的领导风格 Ⅳ. 情境领导模型 本讲重点 Ⅰ. 领导风格的自我诊断 问卷测试：领导风格的自我诊断 Ⅱ. 两种不同的领导行为 工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇 员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员 应该做什么，如何去做，以及应该在什么时 间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完 成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特 别指点的内容。 关系行为：是一种双