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Mercer Human Resource Consulting 普通员工的考核方式 年初主管上级审核下属员工的岗位说明书，根据职责和考核指标明确员工全年的工作重点和考核方向 年末主管上级再次对照员工的岗位说明书，按照考核指标对员工全年的绩效表现进行综合评价，并对员工全年的行为表现进行评价；全年考核结果中绩效表现和行为评价的权重比例为90：10 按照部门进行分组，部门领导根据强制分布的比例最终确定员工的考核等级和奖金系数 考核等级决定第二年的调薪，奖金系数决定员工实际获得的奖金 一个强制分布小组以15～30人为宜。如果小组的人数太少，将很难区分出低绩效人员；如果小组人数太多，小组负责人将很难了解小组内的各个成员 通常而言，各部门长将对部门内部成员进行强制分布。人数不足的部门会依据部门性质合并到一起进行强制分布，同时由其主管副总负责此项工作 我们建议壳牌统一可以按照以下原则对部门进行分组： 如果一个部门的员工总数大于等于15人，则将此部门员工视为一个整体，由部门长牵头，对员工绩效评价结果进行强制分布 如果某个部门的员工少于15人，则可以将同一副总主管的其它部门合并进来，由主管副总牵头对一个强制分布组的员工进行强制分布 经过强制分布后的绩效等级为员工个人的最终绩效结果 强制分布规则 Mercer Human Resource Consulting 超出或有时远远超出绩效目标，甚至数倍于“挑战性”目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质 总是能达到或有时超出绩效目标，有时甚至是“挑战性”目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质 C：合格 基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能 D：与目标有一定差距 尽管部分的绩效目标没有达成，但基本能达到绩效目标的总体要求；为他人提供基本的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的基本技能 E：与目标有明显差距 有时可以完成绩效目标，但总体上未能达成短期绩效目标；为他人提供有限的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的初级技能 A：优秀: B：良好 最终的绩效等级 怎么做：绩效管理 流程 起点 绩效辅导 每年3月和9月末回顾上季度工作完成情况并持续进行绩效辅导 半年度绩效评估 7月初评估上半年的绩效 结果运用 绩效计划 每年1月的月初制定本年度的绩效计划 在半年度、年度进行绩效评估时，经过直接上级与员工的讨论和隔级上级的确认，可对员工个人的绩效计划进行调整 流程 终点 年度绩效评估 次年1月上旬评估下半年和上一年度全年绩效 Mercer Human Resource Consulting 绩效管理的主要步骤 管理员工的绩效是一个持续循环的过程 公司战略 Feedback 1 4 2 3 个人绩效评估 组织绩效评估 360度评估 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 制定公司、部门、个人目标 更新岗位职责 观察与纪录 中期评估 指导与反馈 计划 管理绩效 绩效评估 绩效反馈与结果运用 平时GPA---绩效管理实施 持续的绩效沟通 随时指导 倾听、提问、公平而准确的非正式反馈 了解不尽人意的绩效 授权 激励 收集绩效信息 在日常工作 中进行 为什么：绩效管理的好处 对员工的帮助… 对经理的帮助… 业绩 目标 战略 愿景 交付业绩 提升能力 建立具体实际的目标 了解岗位的要求及工作 计划 了解自身的长处和短处 提供开放式的沟通 更加了解自身和公司目标之间的联系 持续达成业绩，实现自我价值和回报 保证正确的发展方向 和员工之间达成共识及认同 得到员工的反馈 提高员工及工作效率 展现领导艺术 发展有潜力的员工 理解培训和发展需求 业务目标和方向 年度业绩讨论 目标和重点 达成业绩 个人发展计划/ IDP 业绩改善并为下一年设立新的目标 业绩排序 学习/辅导/技能获得 业绩管理流程 年度业绩要求的能力 岗位能力要求 专业能力 领导能力 长期职业发展需要的能力 工资 奖金 认可 业绩考核 设定目标 做什么： 业绩合同/ GPA 年中/年终回顾评估 业绩回顾评估 能力评估 成长模型 目标 REALITY 方案 确定本次讨论主题 设立长期发展目标 鼓励员工自评 给予详尽的反馈 避免主观猜测 确定有完整的不同方案 邀请被辅导者的想法 给予建议 确定选定方案 确定行动计划的执行 识别可能的障碍 确定明细的时间表 确定资源的帮助 E. Structuring a Session 现状 总结