企业的管理精髓--构建中国特色企业文化.pptVIP

中联重科的成长带动了整个行业的前行。1992年以前，国内还不能生产具有完全自主知识产权的混凝土泵送机械产品；而现在，国产品牌不仅夺回95%以上的国内市场份额，并且已销往海外市场，与国际知名品牌一决高低，这其中中联重科功不可没。 （2）我国企业文化建设存在的主要问题： ① 对企业文化的认识还不充分; ② 存在权本等级型文化: 这种文化把人的目光引向了权力，认定谁获得了权力，谁就实现了人生的价值和意义，谁获得的权力越大，谁实现的人生价值和意义也越大。也就是说，有权就可以为所欲为，权力就是判断对错的标准，不存在应该不应该的问题。无权和权小的就必须服从权大的，不服从就是不应该。所以，权本等级型文化与物本交易型文化一样也是一种弱肉强食的文化。 权本等级型文化特点： 下对上的绝对的服从 。上司只要下属用双手做事，不需要带上脑袋。让做什么就做什么、让怎样做就怎样做，不允许问为什么。 上对下的绝对权威 。下属只能听令行事，理解的要执行，不理解的也要执行。上司不允许下属议论、思考事情的正确与否。 上下之间等级森严。 在这种上下关系没有改变之前，上司拥有绝对的权威，对下属可以任意调遣。下属除了听令还是听令，不存在感觉到自己的尊严和价值被贬低的问题，甚至还把这当做一种不可违抗的天命。 规章制度只有事先的警告作用。在这种企业中，也强调制定一些管理制度，但这种管理制度不过是一种事先的警告，它可以根据当权者的需要，随时随地地调整。比如制度规定迟到罚款30元，如果被老板发现时，老板心情不好，他就会大骂一通，罚款500元。如果被老板发现时，恰好老板有一个好心情，他会说，“是太辛苦了。这次不罚款了，下不为例。以后注意吧！” ③ 员工具有较的工作动机，但缺乏满意和忠诚感 这是我国国有企业的一大历史综合症。中国企业虽然在形式上建立了现代企业制度，在用人机制上有所创新和改善，但实际上传统的用人机制在具体执行上仍起着重要的影响，而使得书面上的人力资源制度流于形式。企业一方面急于寻找和发现人才，并认为优秀的人才是企业腾飞的基础，重视发掘“千里马”，但却缺乏培养“千里马”的土壤。具有强烈的工作动机这一批员工，主要集中在20世纪70年代前后出生的这一批人，这一批人刚好在文革之后接受了完善的教育，文化素质较好，但在企业中能够得到很好晋升的毕竟是少数，大多数人有一种怀才不遇的感觉。感到晋升无望，必然导致满意度和忠诚度下降，有好机会就会离开。 2、积极建立中国企业文化体系 （1）建立在企业家领导下的群体文化体系 卓越的企业文化是企业家德才、创新精神、事业心、责任感的综合反映。因此，卓越的企业家在企业中不但是经营管理的企业领袖，也是员工的精神思想领袖。  ( 2) 建立“以人为本”的群体文化体系 遵循“以人为本”的原则，挖掘员工的潜能，提高员工的忠诚度，激发员工的工作积极性、创造性和团队协作精神，增强企业的凝聚力。它的着眼总在全企业“人”，企业应该一切为了人，关心人，理解人，依靠人，尊重人，团结人，培育人。 (3)建立以客户为中心的服务文化体系 树立“客户至尊”、“超越客户期待”的服务观念，规范员工的服务礼仪，丰富服务手段，提升服务质量。客户与企业的关系，客户处于中心，没有客户就没有市场，没有市场就没有企业。所以有人把客户比作“上帝”、“亲人”、“衣食父母”。比如中国电信集团就把“用户至上，用心服务”定为集团的核心理念用语。 ( 4)建立以质量为生命的品牌文化体系 强化“质量就是企业的生命”，不断提高员工的产品质量观，严格遵守国际质量认证标准，全面提升产品质量，以质量创造产品品牌，以产品品牌发展产业品牌，以产业品牌树立企业品牌。 比如，海尔是一个响当当的品牌，海尔家电是质量与信誉的保证。我们回忆一下张瑞敏“砸冰箱”的故事。1985年，海尔的前身青岛电冰箱总厂的产品中，有76台电冰箱被检查出了质量问题。如果从企业短期经济效益考虑，可以有两种处理方法：一是返工修理，因为都是一些轻微的质量问题，修好并不难。二是降价作为次品销售，当时中国还是卖方市场，电冰箱更是凭票供应。然而时任青岛电冰箱总厂厂长的张瑞敏，看到的并不只是这76台电冰箱的财务问题，他看重的是通过质量反映出人的观念，也就是企业的价值理念。他决心通过这76台冰箱来改变员工的质量意识、品牌意识。于是发生了砸76台冰箱的惊人之举：责令直接责任者自己用铁锤当众将这76台冰箱砸毁。从此以后，质量意识、品牌观念在海尔人心中逐渐牢固树立起来。 (5) 建立以企业形象战略为重点的形象文化体系 企业以确立企业家形