20XX年华为技术人力资源管理经验介绍.pptVIP

华为人力资源管理的原则是“公正、公开、公平”，没有什么新意。关键是理解。 华为基本法中有一条“效率优先、兼顾公平”的原则。现是改为“坚持效率优的公平原则”。这句话改非常有意义，效率优先就是公平。公平或公平不是员工个人认为的感觉，这是一个共同的价值观。 公正不是大家的评价和结果，而是一个标准的建立，按统一的标准来奠定人力资源。 在华为，效率优先就是公平，鼓励员工竞争就是公平，华为为员工竞争提供了机会，从根本上否定了平均主义。 效率优先、兼顾公平、可持续发展，是华为公司价值分配的基本原则。 公开原则实际上是 现在世界上有有3类企业： 第一类企业是美国的企业——为股东负责，第二类企业是日本企业——为员工负责，第三类是中国的企业——搞不清楚为谁负责，一会是为振兴中华，一会为人民服务。 据调查世界各大企业员工忠诚度，日本员工忠诚度排在倒数第7位。华为没有为员工负责、也没有为股东负责，为客服服务，对客户负责，这是华为的价值观。 对于中国的企业有两个动力：第一，外部竞争，遵循原则是优胜劣汰，适者生存；第二，企业内部竞争。有位老板说，“现竞争那么竞争，我干吗要对员工负责，谁又来对我企业负责。 外部竞争的残酷性，决定了企业人力资源管理必须奉行有效的竞争原则。 华为没有把“以人为本”写入基本法。华为是以”社会为本、以效益为本“，华为只有这样，才能做大，才能有华为的今天。 过分强调以人为本，也许是一个误区，为企业强化管理人为地制造了障碍。目前，中国企业与国外先进企业最大的差别是管理效率低下。 只有引入竞争体制，使企业有前途，个人才有成就。 工作有了效率，企业才有前途，企业有前途，个人才有成就。 有伟人说过，一个好的体制可以让坏人变好，一个坏的体制可以让好人干不成事，甚至变坏。同样，一个缺乏道德感的人，如果他们受到规则、管制或者组织文化的约束，他们做坏事的可能性就会降低；相反，非常有道德感的人，在一个非道德行为放任自流的组织中也可能变坏。可见，管理者对组织进行道德管理是多么重要。 以上图例说明一个恶性循环的案例： 某单位奉献者因得不得相应的回报（投资回报），积极性受到打击，从而减少工作的投入，当投入=回报时，沦为打工族；打工族发现，偷懒族干的更少，却拿着同样的报酬，于是仿效偷懒族，减少工作投入，使投入回报时，最终发展成为偷懒族。 良性循环，逆转。使“雷峰”不吃亏。 最关键价值评价体系（中间栏目）。 华为公司是价值分配 许多企业的大锅饭不是薪酬造成的，而是价值评估存在问题造成的，如果考核评价没有一套完整的体系，考核上拉不开差距，必然会造成工资上吃大锅饭的现象出现。 我们强调“价值观创造价值”。 解决为什么创造价值问题，统一大家价值创造的理念。 华为公司“小建议、大奖励、大建议，只鼓励”，现已改为“小建议、大奖励、大建议，不鼓励” 做好本职工作就是主人公，首先要员工职业化——”精于此道，以此为生“。 注：华为公司接待厅宣传资料印为“小建议、大奖励、大建议，小奖励” 培训培训提高价值创造能力。 我国的教育实际上是不成功的，有些学生没有到多少真本领，牛皮轰轰。 现在许多企业最大的缺点是：想得多，干的少。 华为要求人力资本的增值要大于财务资本的增值。 使内部竞争与外部竞争平衡。 价值评价是机制的重要组成部分，在业务管理中起到关键作用。 价值评价不是考核问题，直接与企业的活力有关，是牵引，是种激励，做得好受奖励；也是种约束。 价值分配： “价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。　　 企业目标及关键领域是愿景与使命由基本法决定，解决干什么，不干什么。华为公司要做“世界一流电信供应商” 华为公司职位分析聘请美国HAY公司担任顾问，华为用了3年时间完成职位分析工作。 一个好的机制能让好人干好事，“坏人”也要干好事，因为他别无选择，好人干更多的好事，坏人也要干更多的好事。形成良性循环。 不仅对于华为，对于其他企业也应是：核心是评价体系。 招聘调配的基础是任职资格管理 除了以上四个支柱，实际上还有一个支柱是“裁人”。 案例：美国的某制衣厂老板请教通用电气公司总裁韦尔奇，如何才能做得像通用公司那样强大。韦尔奇问他工厂有多少人。制衣老板对他说有100个人。韦尔奇告诉他，每年要裁掉10个人。 上图应该是五大模块：”选、育、用、薪、裁“。 裁：对那些不认同企业价值观，素质能力长期达不到要求的员工要予以辞退，企业不是福利机构。 中层管理者的义务 组织管理基本没到位。 培训管理——时间管理、产品管理、 华为人力资源部300多人。公司最终高决策人力资源委员会。 特色：研发系统、市场部都有人事处，它接受双重领导。 强调各级管理者首先应是人力资源管理者。 职位评估