农药经销商发展趋势 教授：清华大学农业产业化中心刘春雄.pptVIP

农药经销商发展趋势 刘春雄 《销售与市场》 副总编 清华大学农业产业化中心 教授 趋势一：小型化与大型化 小型化：中国农药行业的成熟，伴随着市场重心下沉——以前是省级代理，后来是市级代理，现在逐步下沉到县级代理为主，甚至有些市场已经下沉到乡镇经销商。 市场重心正常的过程，就是经销商小型化的过程——以前的大经销商（特别是批发市场的经销商）逐步萎缩。 经销商小型化的结果是市场精耕细做，市场成熟度高了。 小型化主要表现在北方市场。 趋势一：小型化与大型化 大型化：在市场重心下沉过程中，有些经销商一方面向下精耕细作，一方面向上扩张，逐步形成一批销售额超亿元的超级经销商——这些超级经销商由于直控终端，根本不怕厂家的市场重心下沉。 由于超级经销商的出现，一些区域的竞争态势已经相对清晰——海南最大的6家经销商大约控制了海南60%的销量。 趋势一：小型化与大型化 经销商小型化与大型化是否矛盾？ 过去的大经销商是批发商，所以必须通过小型化精耕细作——现在的经销商能够控制终端，所以能够大型化。 先小型化，再大型化——这是经销商发展的两个阶段。 沿海发达地区（江浙、福建、海南、广东等）正在大型化，其它地区则将继续先小型化，再大型化。 趋势一：小型化与大型化 提示：越是发达地区，越是高密度种植区，未来小经销商生存越困难。 趋势二：从个体户到公司化 夫妻俩＋几个亲戚做帮手——这是多数夫妻店的典型特征。 “夫妻店”的上限——1个亿——海南黄忠做到6000万元时，感觉做不上去了。福建魏建坤做到6000万元时开始请帮手，做到1个亿时，感觉做不上去了——这是最厉害的夫妻店。 趋势二：从个体户到公司化 部门化管理：新品推广部、大客户部、财务部、物流部。 标准化、模式化管理——让平凡的人做出不平凡的业绩。 专业化分工，团队工作—— 趋势二：从个体户到公司化 电脑化管理：电脑打单、电脑对账、电脑核算、电脑排序、电脑查库。 借助电脑，原来复杂的工作，轻松就完成了。 你每月开过财务分析会吗？ 公司化管理的困惑 困惑之一：人少不够用，人多养不活。 问题：经销商3 人，年销售额300万元，如果招聘1人，销售额达到多少才划算？ 答案1：400万元。 答案2：310万元。 现象：企业发展过程中，初期人均销售额和人均利润最高。人员增加一倍，销售额很难增加一倍。 公司化管理的困惑 困惑之二：能人留不住，笨蛋不愿留。 解惑：企业做大，不是靠留能人，而是通过专业化、标准化、模式化、团队等方式，让平凡的人做出不平凡的业绩。 公司化管理的困惑 困惑三：亲戚可靠不能干，外聘人员能干不可靠。 格言：经销商的发展，从开除老婆和小姨子开始。 格言：企业做大，是从不信任开始的——因为不信任，所以在定规矩，加强管理。 格言：经销商赴靠亲戚，发展靠专业人才。 公司化管理的困惑 困惑四：不用职业经理人，自己能力不够。用职业经理人，职业经理人“不职业”。 现象：首任职业经理人通常是失败的。 解惑： 公司化进程 第一步，增加人员。 第二步，人员相对分工。 第三部，部门化管理，标准化管理、模式化管理，团队合作。 趋势三：厂商战略联盟 商丘祝春华为什么快速发展？——借助中化集团（沙隆达）的资金、品牌和管理能力，迅速崛起——几年内销售额超亿元。 经销商的困惑：依赖大厂家，害怕。不依赖大厂家，更害怕。 解惑：与大厂家结成战略联盟——命运共同体。 趋势四：经销商变阵连锁商 连锁经营经过短期不成功的喧嚣后，正在进入理性发展阶段。 单纯想赚政策钱的连锁不成功，厂家建连锁不成功，经销商办连锁有可能成功——祝春华就是连锁业态的经销商。 趋势五：经销商变阵服务商 比如，从卖药到承包服务。 趋势六：经销商异地发展 以前，经销商主要在家门口，缓慢积累。 现在，已经实现资本积累的经销商深入异地，快速崛起。 趋势七：厂商共同控制终端 锁定终端是厂商共同的目标，如何锁定终端，不能靠一次性政策，必须建立基于长期的、有政策诱导的关系。 “三方店”在其它行业出现过，在农药行业也有试点。 已经有厂家将终端零售店纳入厂家管理范畴。 趋势八：大经销建立品牌经理制度 大经销商有几十个品牌，上千个品种，如何管理这么多产品？ 宝洁公司2000多个品牌，关键靠品牌经理。 品牌经理可以由厂商共建。 趋势九：厂家协销经销商 厂家协销：广东何锦秋，12名业务员，厂家常驻30多人。 厂家旺季协销：旺季派遣突击队。 趋势十：高效赊销 低效赊销：只形成压货，不增加销量——年初赊销，年底收账。 高效赊销：淡季少赊销，旺季突击赊销，协助终端销售，迅速回款。 趋势十一：经销商多渠道经营 除了农资零售店，是否还有其它渠道？ * * *