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邮政营销体系建设总结 　　直属局营销体系建设实施方案　　职客户经理；三级为支局层面专职客户经理，支局长为本支局的客户经理岗。三级营销组织架构各自职责和岗位设臵如下：　　1、大客户中心　　大客户中心挂靠市场部，负责全局营销及大客户服务管理工作。在业务上接受市局市场部和市局大客户中心的指导、检查和考核，是分局层面大客户营销体系的核心机构。　　主要职责：　　①开展大客户市场预测和市场调查，提出合理可行的大客户营销方案并付诸实施；　　②负责开发并管理综合大客户；　　③负责对全局大客户资源进行统一协调管理，及时界定本区域大客户的开发与服务部门，避免多头营销和恶性竞争。　　④指导各专业中心和支局大客户的营销、服务工作，并将成功营销案例、服务措施在全局推广；　　⑤负责全局大客户资料库的维护和管理，掌握全局大客户经营服务状况，编制大客户经营分析报告；负责市、区一级的政府部门、重点客户等战略客户的综合开发、服务与维护；　　⑥负责本单位营销体系建设，制定全局大客户服务管理和营销等方面的规章制度并给予贯彻落实；　　⑦及时处理大客户的投诉、建议。　　岗位设臵：大客户中心设主任一名、策划经理一名、信息管理一名，客户经理数名。　　2、专业中心大客户专职经理　　专业中心大客户经理：　　主要职责：原则上挂靠各专业中心，负责开发和维护本专业大客户，在大客户管理和服务上接受分局大客户中心的业务指导。　　岗位设臵：函件、集邮、报刊专业中心大客户经理，由专业中心一般营销员兼任；　　3、支局客户经理　　为有效落实分局的客户营销管理职能，强化支局层面营销服务工作，支局长是本支局的专职客户经理，另可根据业务发展需要设兼职的客户经理，一并纳入分局大客户中心进行管理。　　二、运作关系说明　　1、大客户中心与专业中心的关系　　综合性大客户由分局大客户中心直接接入，并负责开发和管理，相关专业中心负责日常业务运作与维护。综合性大客户产生的收入归各相关专业。专业特征明显的大客户的开发可由专业中心负责，大客户中心负责监督管理。该客户综合性业务的开发需由分局大客户中心牵头组织。　　分局大客户中心有权召集各级客户经理、专业中心营销人员组建项目组，充分整合各专业资源，集中力量对特定客户进行专项营销，为大客户提供个性化服务。　　2、大客户中心与支局的关系　　大客户中心要为属地维护的支局大客户提供营销策划、综合营销管理的支撑。　　支局的大客户要报分局大客户中心备案，经分局大客户中心审核并确定所属单位后，支局方可对该大客户进行营销，如需对非本支局辖区单位　　大客户进行营销时，应按《大客户注册制度和营销申报制度》的有关规定执行。　　三、营销队伍的组建　　1、长期型营销团队：以函件、集邮、报刊中心及市场部的一般营销岗人员为基础组成，有条件的支局长自愿加入的，需提交书面申请，经大客户中心主任批准后，成为团队成员，人数以不超过10人为宜。　　2、阶段型营销团队：以营销需要为组建原则，由相关经营中心、相关职能、支撑部门的能够对促进项目实施有积极作用的优势人力资源临时集合组成，以在实施特定营销项目或阶段性营销活动中取得最佳营销效果，人数可无限制。　　四、营销团队的职责　　围绕团队营销目标，凭借科学高效的客户开发与维护手段，通过发挥本团队所有成员的优势力量，分工合作、协同作战，以营销手段和营销主体的整体性、组织性和高效率，超越单个营销人员累加的简单规模效益，实现团队长期或阶段性的营销目标。　　大客户开发实施办法　　大客户开发过程按照客户市场调查、客户市场细分、客户市场优先、客户市场定位、制订营销方案、客户市场拓展六个步骤进行。　　流程：　　客户经理　　大客户中心主任　　客户经理　　一、开展客户调查　　针对当地市场情况，在已经制订的大客户分类排序表的基础上，选择一个行业的多个企业作为市场调查的对象，首先从整体市场环境角度，对该行业进行总体情况了解和信息收集；在一周内收集、罗列出该行业的整体情况，包括从政治权力、公共关系的角度出发，在市场的层面上对是否就该行业进行开发，提出一个方向性的建议和设想。　　信息的收集渠道可以分为两类：外部公开信息和内部信息。　　二、进行客户细分　　根据上个步骤的建议和设想，在该行业内进一步就各个企业的具体收入、业务发展、行业排名、核心产品或服务、服务范围、服务对象等情况进行信息收集、整体排序；同样在一周内制作出一张当地该行业内各个企业的排序表。　　坚定信心促发展真抓实干保增长　　——努力实现XX年全市邮政经营工作规模赶超新局　　面　　同志们：　　上半年，全市各级邮政部门在省公司和市局党委的正确领导　　下，认真贯彻落实全省、全市邮政经营工作会议及全省、全市邮政代理金融工作会议精神，结合XX