龙湖地产的历程与文化研究.ppt精编版课件.ppt

* 四.龙湖模式的启示 （二）龙湖的弱点分析 * 1、准备期过长，前期成长速度比较慢 1995年到1999年：龙湖成立阶段。 在整整四年的时间内，龙湖地产只开发了一个项目，大部分时间内，龙湖都在做准备工作。此后的1999年到2001年，龙湖地产仍旧处于单业态、多项目的模式下，在这段时间内，它的重庆榜首位置一度被竞争对手超越。 2002年到2006年：北京龙湖成立阶段。 龙湖地产于2002年到北京注册了分公司，但是此后整整5年的时间内，北京分公司都没有楼盘推出，龙湖人对细节的过分追求迫使他们自己在这段时间内花费大量的时间去研究北京的市场、北京的消费者特性。 专注于一个项目，来学习房地产开发的基本技能；专注于一种产品，来深耕细作产品开发的技能；专注于一个区域，来不断提升组织的适应能力。 从龙湖的发展历程来看，我们会发现各个阶段之间的分界线是非常清晰的，每一步都走的非常扎实，非常细致。但是，这样的模式，必然是以牺牲速度为代价的。这样的发展过程，对于外部环境、决策者的耐心以及人才的忠诚度就会有非常高的要求。时间跨度更大，浪费机会不说，市场的风险也许会是致命的打击。假设龙湖是成立于2008年，那么它还能以这样的方式成长么？ （二）龙湖的弱点分析 * 2、过分关注细节，会降低效率，浪费资源 案例：龙湖地产在成都首次推出了分户验房的政策。成都龙湖晶蓝半岛交房前，对楼盘进行了分户验收。依照每户25项检查的标准，龙湖需要为晶蓝半岛595户居民提供多于1.8万次的检查。除此之外，龙湖还需要进行公共区域检查。这种地毯式的检查方式无疑会规避很多交房的纠纷，在龙湖客户的心目中造成很好的印象。但是另一方面，这也需要耗费龙湖大量的时间，有些检查其实也是多余的。 龙湖地产是依靠产品和服务的质量来取悦消费者的。这样的模式，严格来说是通过满足消费者的“贪欲”来提高品牌的知名度的。这样的模式，必然会以牺牲成本为代价。而反观万科，除去产品和服务的质量外，科学、专业的客户细分，是它的一大利器。比较这两种模式我们不难发现，龙湖的模式只是停留在基本能力的层面，还不具备高端的竞争力。在当前房地产市场需求巨大的情况下，这样的模式暂时会具备一定的竞争力，但决不是未来取胜的王道。 （二）龙湖的弱点分析 在发展的过程中，龙湖地产选择的是先完善自身的能力，然后再寻求全面扩张的模式。在这样的一种模式下，前期的发展龙湖地产的资金来源将是非常突出的问题。而当企业内部完善起来后，爆炸式的发展也需要大量的资金作为支撑，龙湖模式其实不具备这种满足短期爆发的资金需要的能力。 3、发展过程中，资金是个突出的问题 * 4、长期发展以及短期爆发，需要人才的支撑 前期发展，需要企业培养人才 在前期的发展过程中，龙湖模式需要大量的价值观相符的人才作为支撑。此时若人才流动性过大，将会对企业的组织能力的积累产生较大的伤害。 爆发阶段，空降兵在所难免 由于是在完善内部管理之后，再选择时机进行爆炸式的发展，所以龙湖模式在爆发期需要大量的人才作为支撑，此时，如何充分融合内部成长的人才与外部空降兵，将会成为一个非常突出的问题。 前期的稳打稳扎，是为了后期的跳跃式发展。因此，人才的积累必然会成为龙湖跳跃阶段的最大瓶颈之一。如何培养及引进人才，以及如何实现内、外部人才的有效融合，都会是“龙湖模式”必然要遇到的难题。 （二）龙湖的弱点分析 * （二）龙湖的弱点分析 5、多业态开发模式下，客户细分能力、专业能力不足将成为突出矛盾 每一种业态都进行开发，无疑会导致龙湖在客户细分方面陷入大而全的局面，从而使得住宅的针对性不足。当竞争对手的管理能力得到提升后，龙湖的全面性将会成为它的硬伤。 多业态开发模式下，龙湖的人才的专业能力会得到削弱。多业态的开发模式，在一定程度上是与深耕细作存在冲突的。没有专业的人才，就不可能有深耕细作的能力。具备深耕细作能力的专业人才，不可能同时专注于多个业态的项目。因此，龙湖的多业态开发模式，会导致整个组织专业性的不足。 在组织相互作用模式中，有三种不同的组织作用于外部的方式：一种是势场的作用，引申到企业，主要是指品牌的效应；第二种是精确作用模式，引申到企业，即是客户细分模式；第三种模式，是外部推动模式，引申到企业即是客户忠诚度。在初级竞争阶段，品牌模式作用较为显著；在中级竞争阶段，客户细分模式的作用占主要方面，而在高级竞争阶段，起到关键作用的将会是精确产品驱动下的客户忠诚度。现在，房企的竞争在处在第一个阶段，所以龙湖模式的缺陷暂时还无法显现。但是我们可以看到万科已经花了大量的精力在第二