20XX年学习力和执行力培训课程.ppt

学习力和执行力;壳牌石油公司的一项调查发现， 1970年名列《财富》杂志“500强”排 行榜的公司，有1/3已经销声匿迹。 依壳牌石油公司的估计，大型企业的寿命约为人类寿命的一半！（ 约40年）;在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62。 ;“员工与企业的学习速度，将是保持公司竞争力的最终优势。”——ADI公司董事长Ray Stata 学习应深入到企业的各个环节和层面——产品设计、生产技术、配送流程、客户服务;什么是学习？;什么是“学习”; 学习的真义=metanoia — 希腊文，指心灵的转变； — 在早期基督教的教义中，特指醒悟而直觉至高无 上的、属于上帝的事物； — 在天主教的经典中，指“体悟生命的真义”。 真正的学习，涉及人之所以为人的核心 意义。透过学习，我们重塑自我；透过 学习，我们重新认识???世界的关系；透 过学习，我们能够做到从未做到的事情。; 外企经理人喜欢学习，根据统计，西方国家企业的高层领导一年平均要看50本书，中层领导一年平均要看100本书。 我国企业经理人一年平均看几本书？1.5本。可见悬殊之大。; 盖瑞-海默在《斯隆管理评论》上发表文章，提出发展战略最好的办法是整合企业的技术和公司内所有员工的能力。他认为，从外部引进咨询公司并不能创造有效的战略。你自己的人应该参与这种战略发展的过程。在这里，学习和无声的知识变成了核心竞争力—— 一种很难击败的竞争力，因为它根植于企业内部。因为你需要的资源已经在组织里了，你只需要指出来你准备怎样让这些资源浮出水面。你需要找到一种方式来鼓励你的员工，使他们愿意并且乐于参与——这只有在他们认同自己关注的愿景时才能实现，因为这是彼此联系的。 组织学习的工具和方法变成了实现这一切的媒介。 ;“群策群力”;IBM通过行动学习成功实现变革;1993年,郭士纳;罗恩(高级管理发展项目主管) 行动学习项目:每次有24人参加,分成3组 每组人员最好为5-7人，最多不要超过9人，确保成员之间有充分的交流机会 对象是过去一年内被任命的高级管理者,尽可能来自不同区域以及不同职能部门,如市场、财务、研发等，实现最大限度的差异互补，让不同背景的人尽可能相互展示多元化的思维视角，相互激发、相互启发;IBM行动学习的目标;郭士纳鼎力支持行动学习项目;主题确定与实施;行动学习与一般学习的区别？;点 评;外部促进师的作用;项目成果总结;富士康—郭台铭—成立技术委员会—随时发现问题—提案改善—开会宣传技改的成果—让大家学习—并形成知识管理库—人才走后让知识留在工作上;反思传统学习的缺陷?;怎样衡量培训的效果？;一定是培训模式出了问题 ; 如果最好的老师来讲课，课堂设备和组织也令人满意，听课的学员也怀着虔诚之心认真听讲，最后除了当时的激动和感慨外，行为上并没有多少改变，更没有在业绩上体现出来。 我们只能反思是现有的“学习模式”出了问题。 ;当我们听‘学习’两个字时，脑海中浮现最多的是什么情景？ ; 传统教育背后的理论是，学员是知识接收器，教师是知识发送者，学员会正确地将知识存储在头脑中，并在需要时应用。 如果没有行为上根本而持久的改变，个人绩效便不会有根本性的提升，进而企业现状也难有根本性飞跃。;培训模式脱离了“行动”与情境 ;成人学习仅仅停留在“知道”层面是不具太多价值的，学习必须转化为“能力”才有意义，因为能力的提升能够让一个人更有效地解决他所面对的各种问题。 能力意味着，当面对一个情况时，我们会自动以特定的模式去“思”，以及去“做”，正像一个具备驾驶能力的人，无需努力思考每一步应该怎样操作一样。 ;培训驾驶员和运动员时，我们将“行动”包括在流程内，但培训管理技能、培训思维技能，培训品格时，“行动”却成了每个人事后可有可无的任意发挥了。 管理学原理告诉我们，一件不在管理范围的事，往往是无序发展，并缺乏应有效率的。这是传统培训，尤其是管理培训重大缺陷之一。 ;（一）当前的培训模式割裂了学习的连续性 ;（二）当前的培训模式很少深入个人需求 ;（三）传统培训没有给分享以应有的空间和时间 ;（四）当前的培训模式没有将学习与组织战略目标及文化联系在一起 ;探索新思路;Mike Pedler（1991）认为，行动学习建立在这样一种哲学基础上：没有行动就没有学习，没有学习就没有合理而自觉的行动。;行动学习包含三个关键因素：; 行动学习以当事者为主体，以当前面对的现实问题、挑战或项目为主题， 通过反思－行动－再反