工程项目管理组织 .pptVIP

(1)施工项目经理部施工项目管理的组织机构。 (2)施工项目经理部是项目经理的办事机构。 (3)施工项目经理部是一个组织体。 (4)项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体。 项目经理部是以项目总负责人为首的项目管理班子，是为保证项目的实施而建立的管理机构。它不仅包括项目中的领导成员，也包括项目管理机构中的全体管理人员。 项目管理班子的组成形式主要有两大类：直线职能制和矩阵制。 项目管理班子一般应由以下人员组成： (1)项目总负责人(项目经理)； (2)项目经理助理(或行政负责人)； (3)施工技术负责人； (4)质量、安全负责人； (5)施工进度负责人； (6)成本控制负责人； (7)合约负责人。 （一）施工项目经理 （二）施工项目经理的地位和作用 （三）工项目经理的主要职责 （四）施工项目经理的权力 （五）项目经理的基本素质 施工项目经理是指受企业法定代表人委托对施工项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在施工项目上的代表人。他是项目实施的最高领导者、组织者和责任者。可通过下层推荐、内部协调确定的方式来选定项目的项目经理。 1.施工项目经理是建筑施工企业法人代表在项目上的全权委托代表人。 2.施工项目经理是协调各方面关系、使之相互紧密协作与配合的桥梁和纽带。 3.施工项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。 4.工项目经理是施工项目责、权、利的主体。 施工项目经理的主要职责包括对外和对内两大部分。 1．施工项目经理的对内职责 2．施工项目经理的对外职责 (1)严格制定有关的规章制度，工作任务有计划、有落实、有检查、有总结评比。 (2)主动控制施工进度和质量。 (3)抓紧工程成本的管理工作，增收节支。 (4)严格执行合同，搞好项目报告工作。 (1)施工中各项工作尽量做到使业主和监理工程师满意。 (2)注意掌握项目合同执行中的变化以及合同规定中的未尽事宜。 (3)项目经理要善于对外开拓新事物和新局面。 (4)项目经理要注意对外谈判协商，解决好合同争端。 1.生产指挥权 2. 人事权 3.财权 4.设备、物资、材料的采购与控制权 5.技术决策权 1.投资项目经理的素质 （1）政治素质 （2）能力素质 （3）知识素质 （4）身体素质 2.施工项目经理的基本素质 （1）政治素质 （2）领导素质 （3）知识素质 （4）实践经验 （5）身体素质 （1）要有合理的专业结构 （2）要有合理的技术职务、职称结构 1.混合工作队式 2.部门控制式 3.矩阵式 4.事业部式 1)企业任命项目的项目经理，该项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成项目管理机构(混合工作队)，由项目经理领导，独立性很大。 2)项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意干预其工作或调回人员。 3)项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。 这是一种按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于一个“实体”。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。 1)项目经理从职能部门抽调或招聘了一批有专业技术特长的人员，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。 2)各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。 3)项目经理权力集中，用权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。 1)各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难免在企业内调剂使用。 2)人员长期离开原部门，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生不满情绪。 3)职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，削弱了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型。 这是一种按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门。或委托给某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导负责项目的组织和实施。 这种形式的项目组织结构