研发人员的项目制薪酬设计[9页].docVIP

个人收集整理 勿做商业用途 PAGE2 / NUMPAGES2 作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途 研发人员的项目制薪酬设计 对于绝大部分的企业来说，研发是一家企业的灵魂，没有产品的不断研发创新与改良，企业就无法持续发展。目前，中国正处于从“中国制造”向“中国创造”的过渡阶段，在这个阶段，研发能力已经演变成为了一家企业不可或缺的核心竞争力。然而，在提升研发能力的同时，始终绕不开一个话题，那就是如何对研发人员进行项目制的考核与激励。 一、研发人员项目制考核的难点 之所以研发人员的考核激励是一道难题，主要是因为它有以下四大难点： 难点一：项目团队的人员具有临时性的特点。这些项目成员来自不同的领域，因为项目而临时组建的，在项目结束后，会回到各自的团队里。这些会造成员工“临时”的心态，从而对项目漫不经心。如何通过考核让成员“收心”很重要。文档收集自网络，仅用于个人学习 难点二：项目成果具有滞后性的特点。有些研发项目在研发结束后，不会立刻产生效益，如何确保项目成员在项目期间具有较强的责任心，在短期看不到成果的情况下，能做好本职工作也很重要。文档收集自网络，仅用于个人学习 难点三：项目目标分解的分散性。由于项目团队成员来自不同的领域，目标分解起来会非常分散，而且项目的量化也并不容易。个人目标与团队目标如何协同也有很大的难度。文档收集自网络，仅用于个人学习 难点四：多项目并行。项目有时并非是一个项目结束再开始第二个项目，处于企业研发的需求，可能几个项目同时并行，项目团队成员可能隶属于不同的项目，时间如何分配，各个项目之间如何协调。文档收集自网络，仅用于个人学习 二、研发人员项目制考核的几种常用模式 项目制考核的表现形式可能有很多种，但是从其考核结果与奖金挂钩的模式来看，无非两种模式： 模式1.项目制考核与销售额挂钩 这种模式的确定依据以项目完成的销售收入，提取一定比例奖金额度，这种模式适合研发产品周期短，上市后能很快产生销售业绩的项目。文档收集自网络，仅用于个人学习 模式2.项目制考核与奖金包挂钩 根据项目的难度、人员规模、时间等确定一定的奖金额度。奖金包由公司在立项时根据项目的实际情况确定。这种模式适合战略型项目、开拓型项目、短期内不容易见业绩的项目。文档收集自网络，仅用于个人学习 这两种模式各有优劣势，其比较如下表所示： 方式 优势 劣势 销售收入法 研发提成与公司的销售业绩绑定 1.有些项目短期内难以用业绩衡量，尤其一些战略研发产品，很可能数年后才见成效，提成难以做到及时的激励。 2.容易造成研发人员都去研发短平快的产品，比如只愿意进行技术改良，不愿意研发新产品，影响整个公司的产品战略定位。 3.研发奖金的计算非常复杂，各种提成计算非常繁琐。 奖金包 1.研发人员专注于做研发，不再关注短平快。 2.对项目经理提出了较高的要求，有利于提升企业的项目管理能力。 未与公司业绩绑定 三、项目制考核的四个关键点 无论项目制考核采用哪种模式，都离不开四个关键点，这四个关键点是决定了项目制考核能否成功的关键。 关键点1：项目进度。项目的进度决定了项目能否如期上市。而产品上市时间的早晚对企业而言却起着不可估量的作用。你比竞争对手早一个月推出新品，就能比竞争对手早一个月抢先占领市场。以项目进度的管理考核项目经理的能力，对于项目的进度管理不力，很可能导致项目延期，新品未能如期推出，从而使得企业的产品失去了抢占市场的大好时机。文档收集自网络，仅用于个人学习 关键点2：成本。作为企业都需要讲究盈利的，如果一个项目的成本大大超出了占预期收益的比例，从而会降低企业的盈利水平。文档收集自网络，仅用于个人学习 关键点3：质量。如果研发出来的产品因为设计缺陷导致老是出现质量问题，客户老是退货，这样的产品能卖得出去吗？因此在项目制考核方面对质量的关注必不可少。文档收集自网络，仅用于个人学习 关键点4：功能。研发产品的功能直接决定了在市场上的受欢迎程度。因此产品预期的功能在研发中能否全部实现至关重要。文档收集自网络，仅用于个人学习 四、以某高科技为例进行项目制考核与激励的设计 在介绍项目制考核的难点以及关键点之后，那么我们企业究竟应该如何设计项目制的考核与激励机制呢？笔者以某高科技公司为例，一步一步给大家阐述如何设计科学合理的项目制考核与激励机制。文档收集自网络，仅用于个人学习 1.背景介绍 该公司是一家为食品添加剂的生产、研发、销售于一体的大型高科技制造企业，成立20多年，在食品添加剂行业属于领导地位。但是最近几年公司发展速度