项目经理如何做好项目验收工作.pdf

项目经理如何做好项目验收工作? A公司最近承接了一个新的项目 ，在项目的主要工作已经基本完成的时候 ，经核对项目 的 “未完成任务清单”后 ，终于可以提交客户方代表验收了。在验收过程中 ，客户提出了一 些小问题。我们的项目经理带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移 ，客户 的问题似乎不断。时间已超过系统试用期 ，但是客户仍然提出一些小问题 ，而有些问题都是 客户方曾经提出过 ，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天地过去 ，项目经理不知道什 么时候项目才能验收 ，才能结项 ，才能得到最后一批款项。面对客户不断的问题 ，项目经理 该怎么办呢? 项目验收是公司乃至每个项目成员都想要的结果 ，一旦验收对公司来说就是 ，可以收验 收阶段的款了 ，不需要再投入那么多人力到项目当中 ，项目终于可以告一段落 ，大家都可以 轻松一下了。 项目验收是一系列细致工作完成到位的结果 ，而不是某一点的成功或某个人能力就可以 促成的事情。一个项目的验收 ，一般是由一系列验收准备工作组成的。如果我们在最终验收 前，已经将很多阶段的工作细化并得到认可执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。 首先我们要明确进入验收的前提。很多人都认为只要我们完成了合同中规定的内容 ，完 成了需求规格说明中规定的工作 ，并且按合同试运行了几个月 ，应该就可以验收了。就可以 拿着合同或技术协议与客户谈论验收的相关事宜了。 但实际上客户往往不同意在此时验收。他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、 需求规格说明书等文档。其实这些文档无论做得如何细致 ，对用户而言并没太大的参考价值。 客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作 ，并且运行良好 ，并以此作为检验项目验收 的标准。当然有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不太好的情况下验收。 1、在项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标 如果要做好一个项目 ，完成项目的验收条件 ，主要还是以业务是否可用作为衡量的。不 是一定得实现所有用户的需求（这里指的是口头上的需求 ，如果落实到文字上的还是要实现 的），也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收 ，而是我们可以完成一定的 阶段应用业务目标。 我们从进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界 ，将一个一个业务流根据客户方的 实际情况合理组织实施顺序 ，形成我们项目实施计划中的里程碑点 ，明确达到里程碑点的条 件，并得到双方一致正式认可。 没有双方高度达成一致的里程碑认可 ，也就是没有项目目标约定 ，没有目标约定的项目 实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。 很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标 ，这是 很有必要的 ，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果 ，应该想办法让 用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标 ， 未来才不容易变形。 2、积极主动地与客户进行沟通 项目中一定要有沟通策略 ，和高管如何汇报工作进展 ，取得支持？和中层如何就业务目 标不断确认 ，逐步清晰？和基层如何就项目应用操作模式达成一致 ，持续改进？都需要通过 沟通反馈完成。 沟通的作用对于高管是让他们清楚我们一直按照项目目标前进 ，每个阶段工作进展是否 顺利 ，影响项目正常运做原因是什么 ，需要哪些资源帮助。和高管沟通比较多的话 ，第一个 好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度 ，可以安排反馈检查 ，看是否具备我们所说的进 展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认也就顺理成章了。 给高管汇报技巧就是简洁明了 ，真实客观 ，有理有据分析问题 ，提出对策建议请其决策 即可。 中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要的要求 者 ，他们对企业实际运做过程最清楚 ，提出要求最具体 ，而且项目验收与否没有中层的同意 往往也是不太容易做到的。 往往通过前期业务调研只能对企业项目目标有一个大的 ，宏观的认识 ，但如何细化并最 终落实并非是一步到位的过程。因此在整个项目过程中，双方项目组要不断沟通 ，特别是企 业中层沟通，才能逐步认识越来越深刻，最终达成一致。 和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气 ， 让用户能坚持用下去 ，这个时候我们往往发现很多用户真的是非常好相处 ，尽管软件还有很 多值得改进的地方，但他们一旦认