阿米巴经营之核表有效管理方法.pdfVIP

阿米巴经营之核算表有效管理方法 阿米巴单元报表又叫阿米巴经营核算表。是阿米巴组织单元日常进行经营管 理过程中，衡量单元的各项经营性指标的报表。如何对阿米巴经营之核算表有效 管理呢？阿米巴经营培训公司总结出以下几点： 一、公司层面对阿米巴的核算管理 公司专门成立阿米巴运营小组，具体负责阿米巴核算管理和考核分配管理。 稻盛和夫认为经营利润的主要来源是生产部门。依据这个理论，阿米巴运行小组 人为的希望销售中心贡献20%的公司利润，生产中心贡献80%的公司利润，其中 调合工段贡献35%、灌装工段贡献20%以及其他25%。此做法可以避免某一个或 几个辅助工段成为公司利润的主要贡献点，而影响主体工段人员的积极性。 通过调节销售阿米巴的佣金提取方案，近似的使销售中心贡献约20%的公司 利润，以不影响销售人员的积极性，使公司利润在生产和销售之间合理分配。在 内部市场化运行中，执行补贴、嘉奖、管理费用减免等临时性政策，以应对突发 的市场异常情况。在考核分配原则上保证不同部门之间工资考核基数上的适当梯 度。其中佣金提取模式的提出解决了生产与销售之间长期存在的矛盾。佣金提取 的公式为： 佣金收入=该批油品的销售额*A%+该批油品毛利*B% A、B 值通过核算得出，首先核算销售全年费用，根据预设的利润比例，设 定销售佣金的标准，作为营销中心的收入。根据不同产品的销售收入、利润，测 算出一定比例A （收入）、B （利润）值，由调合和灌装支付。 佣金的引入，保证了销售和生产在市场上的一致性。当销售价格下降时，销 售利润下降25%，生产利润下降75%，当生产成本上升时，销售利润下降20%， 生产利润下降80%。生产部门作为主要的经营主体，正是以此种形式直接参与市 场竞争。 在实际运行中，使用以市场化为原则的内部价格体系得出的利润分布与预想 的内部切分比例基本一致，体现了市场无形之手的伟大之处。 理想分配比例与市场机制调节得出的实际比例的对比表 二、阿米巴对上级组织的费用监督制 办公室、财务部、生产中心管理组、销售中心管理组四个部门被列为“费用 中心”。主要是由于其提供的服务多为管理性质，难以量化，无法进行独立核算， 也就无法产生利润。阿米巴经营将其在核算中产生的费用分为公司管理费和部门 管理费，并向各小阿米巴进行费用分摊。公司管理费主要包括公司级的人员费用 和办公支出，此类费用大多按照小阿米巴人数进行分摊；部门管理费主要包括部 门的人员费用和办公支出，一般按人数或管理时间投放比例向下辖的或受益的小 阿米巴进行分摊。 由于以上的费用往往相对固定且有年度预算，通常以一年为期限组织各阿米 巴负责人进行公司内部的“审核监督会”。在会上最受争议的莫过于是否需要如 此多的管理人员，这些质疑推动了管理人员向一线的流动。阿米巴希望以这种方 式实现上下级之间的相互监督，共同为企业降本增效而努力。 阿米巴经营培训公司强调：阿米巴确立与市场挂钩的独立核算，意义非同凡 响：促使全员努力扩大收入、降低支出，实现利润最大化；因其结合考核制度， 实现了个人利益与集体利益相一致，提高员工的主人翁意识和工作积极性；改变 了员工的关注点，从关注自身收入到关注经营情况，从关注工作时间到关注利润 与效率，从关注工作量到关注产品结构、尤其关注高附加值的重点产品。