跨国并购整合风险研究-金融学专业毕业论文.docx

Y．578894摘要 Y．578894 摘要 企业并购作为快速实现企业资本扩张的一种形式，具有投资见效快，易于进入新 领域等特征，并能有效规避内部发展情况下建设期可能存在的各种风险。但并购同样 是一把双刃剑，使用得当可以实现价值增值，使用不当可能造成价值减值。并购风险 是企业并购未来收益的不确定性，并购风险是客观存在的，是不以人的意志为转移的。 在市场经济条件下，企业是一个动态开放的系统，不但企业内部的各个要素资本及其 组合方式的不同对企业的未来收益影响较大，而且企业外部政治的、社会的、经济的、 法律的以及自然因素的影响都将造成企业未来收益具有极大的不确定性。 企业跨国并购整合风险是多环节的，同时企业跨国并购整合风险是多种因素造成 的。随着企业并购方式的不断演进，并购规模不断扩大，影响企业并购整合效果的风 险因素、影响范围、和所造成的损失程度有愈来愈多、愈大之势，但人们并没有因为 企业并购存在风险而停止并购活动，同时，并购活动也没有因为风险的存在而丧失活 力，相反在世界范围内，并购活动有愈演愈烈之势，尤其是目前正在发生的、仍在持 续的第五次并购浪潮，涉及行业之广、交易规模之巨、社会影响之深均是前几次并购 浪潮所不能比拟的。在当今开放的市场经济条件下，企业竞争力的强弱与其说取决于 企业的盈利能力，不如说取决于企业把握风险的能力。因此只有首先识别风险、认识 风险、评估风险，然后在可以控制、可以承受的风险范围内开展并购活动，并在并购 过程中防范风险、控制风险、转移风险，才能取得并购的成功。 本文认为，跨国并购的整合从并购的设计、选择、决策阶段就应开始。基于这一 认识，本文把企业跨国并购整合分为四个阶段(流程)，并在此基础上提出了企业跨 国并购整合过程一系统风险模型。具体地说，企业并购整合可分为以下四个流程，第 一是并购前的选择评估；第二是建立整合基础；第三是整合展开；第四是一体化。需 要对并购双方的有形资源与无形资源进行重组和整合，重组、整合得当可以产生合力， 实现l+12的并购效果，重组整合不力不但难以产生应有的协同效应，反而产生斥力， 可能造成1+1=2甚至1+12的并购效果。 企业并购战略不仅与国际、国内的经济大周期有关，而且也与企业寿命周期、产 品生命周期密不可分，此外管理资源是否丰富、组织经验能否移植、产业组合是否合 理也对企业并购战略的确定产生重大影响：要确定合理的并购策略，主并企业必须首 先难确衡量自身的优势和劣势，然后全面分析目标企业的优势与不足，认真评价并购 囊墼佟； ，e；、≈意 匆全文公靳 双方经济资源的互补性、关联性以及互补、关联的程度，主并企业的优势资源能否将目标企业具有盈利潜力的资源利用潜能充分发掘出来。通过这样的战略与决策的评估 双方经济资源的互补性、关联性以及互补、关联的程度，主并企业的优势资源能否将 目标企业具有盈利潜力的资源利用潜能充分发掘出来。通过这样的战略与决策的评估 才能有效降低和消除并购过程中可能出现的风险。 ‘’： 从理论上讲，具有互补性、关联性的经济资源通过并购方式组织在一起可以产生 协同效应，而且协同的程度取决于并购双方资源的互补、关联程度。但在实际操作中， 企业并购将两个原本互不相关的企业组织在一起，总会存在一个“排异”、“磨合?期， 因此，企业并购能否产生协同效应以及协同的程度取决于并购双方有形资源的重组和 无形资源的整合。 本文把企业组织看作一个开放的、由多个子系统组成的社会技术系统，并建立了 一个组织系统分析的五维框架，并在此框架基础上对企业并购整合风险进行了分析。 具体来说，跨国并购整合涉及到企业文化子系统、技术子系统、人力资源子系统、结 构子系统、管理子系统的整合，其中任一子系统的整合失败都会导致并购的失败，因 而具有极大的风险性。 企业并购面临着多种多样的风险因素，有的企业对并购双方实力估计错误，并购 价格过高，人员安排不当，并购前的假设错误，并购策划不够完整，企业组织互不相 容，企业文化差异，行业差异，宏观法律环境等，这些风险因素极其复杂，涉及面厂_。 但企业家在充分了解信息、广泛调查研究的基础上通过评价模型以及先进的技术进行 分析判断，大多数并购整合风险是可以防范的。 企业并购的整合管理事务繁杂，千头万绪。在现实的整合中，经常出现各个方面的 问题、缺乏计划与控制、缺乏执行整合工作的能力、对整合成本估算错误以及风险控 制等方面的问题。因此，有必要引入企业并购整合风险项目管理信息系统(RMIS)，将 整合风险的管理视为～个项目，对其进行项目管理，再结合计算机技术进行有效的控 制。文中把管理信息系统与并赌整合风险管理相结合，针对风险管理的特点，对企业 并购整合风险信息系统进行了初步分析与设计。 关键词：跨国并购 整合 风险 管