麦肯锡在中国.pptVIP

1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡（James Mckinsey）教授创立了麦肯锡咨询公司 麦肯锡是一家私营性质的合伙公司，内部管理风格也延用合伙人制 为各类客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。 麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。 公司的所有权和管理权完全掌握在近600位 在位的高级董事（资深合伙人Director）和董事（合伙人Principal）手里 麦肯锡的卓越声誉举世公认 名副其实的全球化一体化公司 麦肯锡是大中华地区管理思想的领导者 麦肯锡在中国是否水土不服? 透视麦肯锡王府井百货战略错误案例分析 　 王府井百货成立于1955年，是建国后国家投资兴建的第一座大型百货零售店，被誉为“新中国第一店”。　　1994年，王府井百货在上交所上市。上市之后，面对各种新型商业业态在国内雨后春笋般的发展，以及百货业越来越残酷的竞争，传统百货业怎样才能在不大的剩余空间里继续开拓，持续发展？这是摆在王府井百货高级管理者面前的一道难题。 当时，王府井百货的总经理郑万河等人想到了“百货连锁”的概念，但是在具体实施时遇到了困难。于是，请麦肯锡公司帮助设计“百货业大连锁经营方案”。代价是500万元人民币。 1997年，麦肯锡方案通过“复杂的数据和模型”论证了“百货业大连锁”的可行性。同时指出，只有在连锁经营的前提下，商品的采购成本才是最低的，才最有价格优势可言。从而建议王府井百货在全国各地大中城市开设“王府井”品牌的商场、商厦，进行统一的经营、管理、采购、核算。  在具体的实施和经营管理上，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职（不久后辞职了）；并与安达信公司（今天它成了一家名声不佳的公司）一起，将美国JDA软件系统引入王府井，但JDA软件系统引入不久，王府井方面就发现它“不太适应王府井的需要”。于是，不得不着手“改造”这套系统。  对于许多王府井百货中下级管理人员来说，引入麦肯锡的意义就是“有一些培训，讲了些新颖的词汇，对人员观念上有一定启发”。 　　 但是，王府井百货对麦肯锡方案的采纳也就到此为止了。王府井方面只含糊解释说是“不太适合”，至于哪里不适合，为什么不适合，则是讳莫如深，不置一词。 　　 根据麦肯锡建议引入的“外籍管理人员”（职位是一家下属公司的总经理）不久后也辞职。麦肯锡与王府井的合作“中途夭折”。 　　 “ 那么，那套方案呢？”面对记者的一再追问，王府井方面只好正面回答了惟一一个问题———“那套东西，在档案室封着呢。 应该说，这个报道基本上把麦肯锡策划方案的始末给勾勒出来，那么今天我们要谈的问题是：麦肯锡在王府井案例中究竟没有看到什么呢？  案例分析： 首先我们应该看到，在王府井案例当中，麦肯锡没有正确地估计百货业未来的发展走向。 其次，麦肯锡在1997年为王府井设计的核心战略，没有分析出消费者需求结构的变化。 第三，王府井案例当中，没有为王府井设计正确的战略组合，并且提供客观的可以选择的内容与方向。 实际上，在1997年，中国百货业正在面临分化瓦解，占传统销售额很大比例的大宗产品，正在逐渐地从百货业中分离出来，一方面，在百货业当中，占据高端销售的传统家电企业，由于正在面临着一个大规模的重组，因此，麦肯锡提议的发展百货连锁业的概念，显然并不是一个非常成功的商业模式，它被后来很快出现的苏宁电器、国美电器等新型业态迅速瓦解了，我们可以看到，至少在百货业中，王府井百货在1997年面对的是一个分水岭。 一个好的战略咨询，应该是从消费者购买产品的消费习惯和这种习惯背后所隐含的根本性的消费者价值出发，为王府井设计一个正确的业态发展模式。 王府井的百货业的连锁，面对的竞争是某些专业类型的竞争，像苏宁国美电器在电器方面的强大竞争力。实际上，在1997年，这种专业店的销售模式还没有发展到今天这种水平，但是客观上这种商业模式已经出现了。面对强劲的竞争对手，如何能够将王府井自己的地理位置优势，转变成王府井提供消费者价值的明显优势，显然，这个问题麦肯锡没有考虑清楚。 这使我们不能不想到一个本质性的问题，这样的失误，究竟是执行力量，还是战略领导能力和战略判断能力本质不足所导致的呢？而与此同时，大量的中国企业盲目地相信或者是期待咨询公司来指出迷津，从这个案例当中，我们至少可以看出来盲目相信或期待是不现实的。