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人力资源管理案例分享 二 案例一：下属自评都满分怎么办? 今天我们就绩效管理的困惑之一--下属自评都满分怎么办?这个话题跟大家进行交流。首先请大家看这样一个案例： A是某公司职能部门的负责人，有五个直线下属，岁末年初，却因绩效评价问题犯了愁：根据公司的绩效评价政策，年底绩效评价由自评和他(主管)评两部分组成；自评由员工根据评价维度对自己一年来的工作表现进行评价，他评由主管根据下属一年来的工作表现进行评价；评价内容包括工作态度、工作能力与工作业绩三个维度，满分100分；自评和他评所占比重分别为10%和90%；评价采取强迫排序法，要求评价分数之间要有一定的区分度；主管根据评价结果与下属进行面对面的沟通；评价结果与年底奖金挂钩。评价表收上来一看，A经理发现五名员工的自评分数都是满分100分，并且在备注一栏所阐述的满分理由基本相似，比如说工作尽心尽力、按计划完成了全年任务、工作有了进步和改善等等。 看了五个自评100分，A经理感到很困惑： ①从工作态度维度上看，五名下属的工作态度都比较认真，但遇到需要团队协作的任务时，总会出现一些相互推诿，不了了之的事情，他们在工作态度维度上都能得满分吗? ②从工作能力维度上看，五名下属的工作能力确实都比较强，但随着公司的快速发展，对专业化服务水平的要求越来越高，有些员工因工作难度加大工作效率明显下降，工作没有创新和突破，他们在工作能力维度上能得满分吗? ③从工作业绩维度来看，虽然是职能部门，许多任务难以量化，并且年初计划的重点任务基本完成，有些工作本可以做的更好，但完成质量与预期还存在不少的差距，其中也有一些不可控因素，他们在工作业绩维度上都能得满分吗? 为什么会这样呢?他们到底是怎么想的?是不是每个人都认为自己很完美呢? A经理仔细琢磨着，寻找满分心理的缘由： ①角度不同，绩效评价的心理标准不同。员工往往以较高的标准来要求自己，但倾向于以较低的标准来评价自己，只要工作中没有出现大的差错，在涉及与薪酬挂钩的绩效评价中，自评100分是自我保全之策；主管往往以最高的标准要求下属、评判下属，即使下属做的再好，但工作绩效和个人能力总有提升与改进的空间，因此，希望下属在肯定自己的同时，也要主动认识到自己的不足，并以此为改进的方向。 ②岗位不同，绩效评价关注的内容不同。一个部门由多个职位构成，既相互协作又相对独立，就像深山里的猎人，家里养了老鹰、猎狗和马三只动物，它们分工明确，老鹰负责航测，寻找猎物；猎狗负责追逐，捕获猎物；马负责拖着主人，并将最终猎物驮回家。如果猎人让老鹰、猎狗和马做个自评，他们都认为自己的工作最烦最累，理所当然得满分。由于工作的内容和要求不同，人的思维容易局限于本职岗位，形成所谓本位思考倾向，评价启动了员工相互比较的敏感神经，自我肯定的心理需求让人看到的往往是别人的短处和自己的付出，而将自己的短板在自尊的思维里悄悄隐去。 ③外部条件不可控，尽了力就是最好的。绩效目标能否实现有时取决于外部的条件是否成熟，资源配置是否到位，这些都是不确定性因素。员工的自我评价往往以自己的过程付出为参照点，所谓多看苦劳而少看功劳，只要付出了就是尽力了，当目标没达成时，归因在外，而不在己，当绩效与奖金挂钩时，越发强化了这种倾向；主管对员工的评价往往以结果为导向，多看功劳少看苦劳，如果关键绩效不能完成，即使付出再多，也是没有效率的付出，因此，主管希望下属解决问题，而不是抱怨问题；出现了问题，不寻借口，迎难而上，达成目标。下一步A经理该怎么办? 通过该案例，我们不妨提供这样几个解决问题的办法： ①表明态度，重新评价。把评价表格再一次发给员工，让他们重新审视自己全年工作，找出差距，明确不足。这样做的好处在于明确表达了主管的态度，倡导了务实的作风。不足之处在于这样做无疑是让员工自己否定自己，分数的加加减减没有太多的意义，况且评价与奖金挂钩，容易激发员工的斤斤计较和博弈心理。 ②顺水推舟，深入评价。既然公司将自评作为绩效评价结果的一部分，其目的是激发员工的自我意识，提高员工的自我认知能力，因此，不要贸然否定员工的自评结果，关键是要寻找满分后的心理意义。一种比较好的做法是将评价表格重新发给员工，要他们就工作态度、工作能力和工作绩效三个维度各举一个能够得满分的事例，而不是得满分的理由。这样做的好处是让员工重新反思自我，寻找自我满意的工作事例，激发员工的参与度；其不足之处在于员工未必能认真总结事例，可能流于形式应付了事。 ③正面沟通，引导启迪。找下属沟通，破除满分的心理误区。当一个人说自己好时，你却说他不好，并且要让他意识到自己的不足之处，其压力可想而知，基于事实的沟通是缓解压力的最好办法，因此，作为主管，要通过沟通帮助员工总结工作中的不足，启迪员工思考改进工作的方法，其关键在于既要防弊纠错，又要维护下属的脸面，既要破除满分的心理