奈飞文化手册读后感：构建自由与责任的文化.docVIP

奈飞文化手册读后感：构建自由与责任的文化 1. 只招成年人，我们不成熟吗？ 奈飞认为建立伟大的团队，不需要靠激励、程序和福利待遇，其核心是招聘那些渴望挑战的成年人，然后清晰而持续地与他们沟通即将面对的挑战是什么？而且成年人最渴望的奖励，就是成功，渴望与他们一样牛的人一起工作，创造更大的成功。 对于“成年人”的理解，我认为就是对自己和周围的人负责任的人。知道有所得，必有所失，知道自己的追求是什么，让自己高兴的工作是什么样子，而不是混日子的人。比如Patty提到被媒体广为报道的取消休假制度，奈飞的员工只需要跟经理商量即可，你想休假多久都可以，实际上后来实施后，并没有人肆无忌惮的休假，员工休假时间跟之前没有太大差别，所以“成年人”在为自己的时间负责。以至于后来奈飞宣布取消报销政策和差旅政策，让员工来决定如何花公司的钱。又一次，员工没有滥用这种自由。 而大多数公司，他们采取的是防范胜过信任策略，不得不说，当你招不到“成年人”的时候，你也只能够用条条框框来限制你的员工了。奈飞之所以这么做，是因为他们相信，剔除这些繁文缛节，可以最大化员工的效率与产出，让他们更有创造力。如果你自己正在领导一只团队，不如开始尝试对团队更加透明，让他们自己做更多的决策，一点一点的释放团队成员的潜能，相信他们都是“成年人”。 2. 让每个人都理解公司的业务，operational人员呢？ 如果只选择一门课程面向全公司人员开授？你会选什么？是公司的文化、价值观、报销或者差旅规则、绩效与奖金制度，还是？奈飞认为，是公司业务运作和客户服务基础知识。 Patty提到了一个很有意思的话题，那就是team builidng。我想无论是那家公司都会有团建，最传统的就是吃饭喝酒KTV，或者一起出去旅游。但是，奈飞的主营业务是流媒体，电影当然是很大的一块，他们组织员工去圣丹斯电影节，去洛杉矶聆听著名导演、摄影师和编剧的演讲，而不是选择啤酒和烤肉。他们认为，如果能够很好的理解公司的业务，高绩效者就能更好的工作，无论你是公司里面的什么角色，比如HR，Admin或者财务人员，都如此。 一个很好的检验方式是，在电梯里随便叫住一个员工，问他公司在未来6个月里要做的最重要的5件事情是什么？如果他能很快的回答出来一二三四五，那就说明业务的沟通到位了。此刻，读者试试问问自己，你能回答出来这个问题吗？坦诚的说，我回答不上来。 3. 绝对坦诚，从而获得更高效的反馈，想想是不是不可能？ 简而言之就是给出直接、有效的反馈，对事不对人，不要笼统的给人贴标签，不要惧怕公开批评。这样的处理方式在中国文化里面还是有很大挑战的，虽然我司已经算做的非常不错的，比如在全中国区的邮件里面直接争锋相对的辩论，但是要做到真正的绝对坦诚，从挫败中很快恢复过来，这样的“成年人”的确不多。 我认为比较可行的是积极的要求别人给自己反馈，而且是面对面的谈；其次是当别人邀请你给反馈的时候，第一时间做到真诚和坦诚。人贵有自知之明，如何获得？那就好好跟别人谈谈。 要避免匿名反馈，虽然这是中国人最喜欢搞的，比如匿名投诉信箱。Patty认为匿名的最大问题就在于它传递出这样一个信息：人们只有在对方不知道自己是谁的时候才是坦诚的，这就与建立坦诚的文化相悖。 4. 只有事实才能捍卫观点，管理者敢于直面员工的挑战吗？ 奈飞鼓励员工有自己的意见，并要极力为之辩论，但是意见应始终以事实为依据。不过要区分“事实驱动”和“数据驱动”，数据本身并不能带来洞见，关键在于基于数据分析出来的事实。 而且，奈飞鼓励公开的辩论。奈飞聘用和晋升人员是要求他们具备的核心素质之一就是拥有良好的判断力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确的决策、深挖问题的根源、以及拥有战略性思维并可以清晰表达出来的能力。这些，通过公开辩论并维护自己的观点是可以得到很好训练的。 至少我所知的能够在公开场合员工和管理者辩论的公司就不多，所以如果你想激励这种探索和较真的文化，就要从管理者自己开始。 5. 未雨绸缪，组建你未来需要的团队，还需要设定招聘多少人头的目标吗？ 奈飞如何组建优秀的团队？必须现在就招聘你未来希望拥有的团队成员。市面上绝大多数公司的招聘都是基于JD（Job Description），也就是岗位描述来招人。JD里面一定会写这个职位的要求，比如必须要求什么经验或者能力，除此之外如果你有什么经验或者能力会成为加分项。这种招聘的核心就是按坑找人，但是没有面向未来思考你需要什么样的人才。传统企业，比如软件研发行业，基本上经理遇到项目交付挑战的第一反应就是，我需要增加多少人才能按时上线，无论是通过招聘还是找供应商外包的方式。 奈飞的招聘方式有几个关键点值得管理者思考并学