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国美电器人才梯队建设简介 目录 认识国美 数字中的国美 国美的使命 国美的愿景 国美的象征 国美的人才理念 数字中的国美 从1987年成立，至今已有22年历史 全国有49家分公司 （包括香港和澳门在内）， 只有西藏、宁夏和台湾还没有覆盖。 数字中的国美 网络覆盖城市和地区 数字中的国美 全国门店数量1300家 数字中的国美 员工数量达20万人 数字中的国美 睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌。 数字中的国美 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 30.2 61.5 109 178 238.8 498.4 869.3 1023.5亿元 2000 2001 2002 2003 2006 2005 2004 2007 2007年国美以1023.5亿元的销售额再次荣登中国连锁百强榜首, 成为有统计以来国内首个销售额破千亿的连锁企业。 数字中的国美 “2008亚太五百大零售企业前十强-金奖”、“2008亚太五百大零售企业硬货零售商前十强”两项大奖。 “2008最受赞赏的中国公司” 排行榜,公布了25家全明星公司，国美电器连续三年跻身其中，并在中国零售行业榜单中摘得第一殊荣，成为最受赞赏的中国家电零售企业。 福布斯2008亚洲500强企业 商业周刊2008亚洲50强企业 国美使命 国美愿景 国美象征 坚忍不拔，不畏险阻； 目光敏锐，行动迅猛； 高瞻远瞩，志向远大； 渴望创新，勇于变革。 国美的人才理念 品德为先、文化认同 选贤用能、公平竞争 业绩导向、奖惩分明 团结协作、共同成长 国美人才梯队建设的整体思路 人才梯队的培养目标 梯队建设的整体框架 梯队人员的职业发展路径 梯队人才库的管理与更新 梯队人员的职业发展五级双通道 管理通道 专业通道 领导者 管理者 监督者 资深专家 专 家 骨 干 有经验者 初做者 5级 4级 3级 2级 1级 人才盘点: 素质、业绩评级 优势及不足 内外部可替代性 发展潜力与方向 培养与培训措施 自我学习 培养计划 人才盘点 沟通反馈： 业绩回顾 素质评价 优势及不足 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 在职指导 职责扩大 项目参与 培训 轮岗 持续不断 晋升发展 每年一次 人才选拔 沟通反馈 人才选拔： 根据人才盘点结果，选拔“德才兼备德为先”的骨干人员，并从中挑选有潜力人员，搭建后备人才梯队。 晋升发展： 根据岗位匹配状况及员工前期任职经历/工作业绩，提报后备人才梯队中合适的晋升人员。 根据人才盘点 月、季度、半年度 随时 人才梯队建设的整体框架 精益培养： 梯队人才库的管理与更新 梯队人才库 输入 每年一次 年度人才盘点，选拔潜力人员进行梯队人才库 输出 每年一次 年度人才盘点，评估人才库中员工的培养效果及成长情况，不符合要求者淘汰 输出 随时 梯队人才经过培养达到担任更高级别职位的要求，经考核后晋升 各级人力资源部门为梯队人才建立培养档案，记录在人才库中的成长轨迹，并根据盘点结果和晋升情况对梯队人才库进行实时的更新与维护。 国美人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 --人才盘点与选拔 --培训与培养 --跟进与评估 针对中端岗位 --蓄水池员工的选育用留 针对高端岗位梯队人才的操作流程 人才盘点 人才选拔 跟踪培养 效果评估 全程管理 营造关注和培养人才的氛围 搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施 人才盘点的工具—综合素质评价表 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 初步形成评价指标 评价指标提炼的科学化 评价过程的标准化 引入胜任力模型的概念，提炼不同岗位的胜任能力，形成综合素质评价表初稿。 经过调研和访谈对初稿中的胜任能力范围进行修订，形成修订稿。 经过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿。 形成标准化的评价量表及操作手册，用于指导不同级别的HR及管理者进行标准的评价过程操作，保证结果的真实有效。 人才盘点与选拔的标准 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 Ca可用12% Ba可重用15% Aa重用5% Cb可用12% Bb可用12% Ab可重用15% Cc不用5% Bc可用12% Ac可用12% 差C 中B 好A 综合素质 达到预期b 超越目标a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 工作业绩 人才选拔的工具—国美九格图 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 低于预期c 人才选拔的工具—评价中心 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘