新组织行为学课件-第9章-领导理论在HRM中的应用.ppt

（1）魅力型领导： 下属充分信任领导者信仰的正确性，接受领导者的信仰； 无条件地接受、热爱并服从领导者； 认同领导者并模仿其行为； 对于实现组织目标具有使命感 典范：毛泽东、金正日、卡斯特罗、甘地、肯尼迪、林肯 9.7.2魅力型领导 毛泽东 拿破仑 希 特 勒 （2）魅力型领导的个性特征 ?豪斯（R.House）： 绝对的自信 统御力 坚定的信念 ?本尼斯（W.Bennis)（990个样本）： 有极富吸引力的远景规划和宏伟目标 能绘声绘色地给下属描绘出这个远景 坚定不移地朝着远景的方向努力为实现远景目标不遗余力 9.7.2魅力型领导（续） （2）魅力型领导的个性特征 ?五因素论（Conger和Kanungo，1998） 远景规划及清晰表述 敢于冒险 环境敏感性 对下属需要的敏感性 反传统的行为（创新行为） 思考：如何成为魅力型领导 9.7.2魅力型领导（续） 引用最多 的经典文献 伊梅尔特 性格平和，总是脸带微笑，是个天生沟通高手 日本管理者评价：当听到Jack的电话时我们会浑身紧张，而当听到Jeff的电话时，我们会脸带微笑。 战略家、变革经理、建立关系高手、人才开发者 ?领导者根据与每一下级关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导。 ?圈内的自己人关系 ?圈外的非自己人的关系 ?圈内圈外关系的形成: 圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期便会形成，而且一旦建立，不易改变。 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个性特点（如年龄、性别、态度等）与领导者相似，有能力，具有外向性的个性特点。 9.7.3领导者—成员交换理论（LMX） 个人的相容性，下属的 能力，和/或外倾的个 性特点 领导者 下属A 下属B 下属C 下属F 下属E 下属D 圈内 圈外 信任 正式关系 相互作用多 9.7.3领导者—成员交换理论（LMX） 人人皆是领导者--荷兰壳牌 麦当劳公司：管理者如果没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不予考虑。 丰田：将培养下属的领导力纳入管理者的绩效考评。 GE：很少招募只有专业知识而没有领导力的人 自我领导理论 摩托罗拉的领导力管理 领导特质理论和领导行为理论——关注领导者4个遍布的特质，每个特质通过相关的领导行为得以表现。 自我领导理论 领导者如何塑造自我领导能力： 使自我领导模式化（强化训练） 鼓励员工设立自我目标 鼓励自我奖励的使用 形成积极的思维范式 形成自我表现领导氛围 鼓励自我批评 领导的道德问题 目标中的道德内容： 领导者的任务和责任：服务自己VS服务他人 领导者为了实现目标而使用的手段：比尔.盖茨 微软、富士康等的企业文化要求员工工作比较长 ?故事背景： 5个正在盖房子的石匠被问道：“你们在做什么？”石匠1：“我在想怎么报复冷酷的监工。”石匠2：“不知道，头儿让做什么就做什么。”石匠3：“盖房子。”石匠4：“我正在赚钱谋生。”石匠5：“我正在建造世界上最宏伟的教堂。” ?石匠心态分析： 石匠1--对工作满怀敌意；石匠2--对工作漠不关心； 石匠3--为工作而工作；石匠4--为赚钱而工作； 石匠5--为创造目标而工作。 13.8从石匠的故事剖析领导风格 ?领导的直接映射 石匠1：我会报复--无事生非、蛮横粗暴的领导 石匠2：我根本不在乎--官僚主义、漠视下属的领导 石匠3：我只在这里工作而已 --得过且过、胸无目标的领导 石匠4：我是为了多赚两个钱 --交易型领导 石匠5：我醉心于工作 --变革型领导 13.8从石匠的故事剖析领导风格 第9章 结束 谢谢！ * * * * ?优点 重心转移--从个性特质转移到领导行为 每一种领导由两种主要领导行为构成--任务导向和人员导向 ?缺点 无法找到通用的领导行为对各种环境都适用 该理论认为最好领导行为是强强模式，即强任务和强人员导向，但该观点不具有普遍性 9.4.5行为理论评价 领导=F(领导者，被领导者，环境） ?随着被领导者和环境的变化，领导行为不存在固定的模式。 ?研究重点：与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响 ?影响领导方式的因素:组织性质（军队与研究所）;领导者与被领导者的能力与相互关系;任务的复杂程度与紧急程度；领导者职权（国企和民企）；社会文化（东方与西方——选举制） 9.5领导权变理论 9.5.1为什么要研究领导权变理论 采用哪种领导模式时考虑的因素： ?管理者的特征：管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。 ?员工的特征：员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。 ?环境的要求：环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。 9.5.1为什么要研究领导权变理论（续） 9.2.2领导行为连续带模式（