某公司业绩考核体系和激励奖惩机制手册.ppt

CTE/011218/SH-HRManual(2000GB) * 浮动薪酬的长期发放原则 实际浮动薪酬占预期浮动薪酬的百分比 150% 100% 0% 80 100 105 考核得分 总经理薪酬发放举例 元人民币 固定工资 预期浮动工资 预期总工资 考核等于/ 低于80分 考核等于100分 考核为105分 等于市场工资水平 高于市场工资的30% 6000 10000 10000 4000 13000 挑战性目标 4000 示意 CTE/011218/SH-HRManual(2000GB) * 突破本地网工资总额，改善薪酬体系是实施BPR的重要前提 两种解决方案 严格审核、控制本地网滚动性资本支出和营运费用支出 支出节约（即增加效益）的30%留作本地网薪酬改革的资金 优势 在中国电信整体投资效率较低的现状下，激励效果明显，且符合集团整体利益 在薪酬改革的初期，对集团而言风险较小 劣势 可能导致本地网有短期行为 增加本地网百元工资限额，且提高工资总额的年增长率 BPR的实施建议本地网营销、网络、管理人员的比例从目前的2:6:2向4:4:2或5:3:2方向转变 人员结构调整要求有符合市场要求的薪酬体系配套，导致工资总额需求增大 可在短期内立即实施 与组织结构和人力资源调整目标挂钩 工资增长未与本地网实现的绩效挂钩 薪酬改革初期，集团面临的风险及费用控制压力较大 两种解决方案 与效益挂钩的奖励 与收入增长挂钩的人员及工资结构调整 麦肯锡建议 CTE/011218/SH-HRManual(2000GB) * 如有突破工资总额的政策，本地网将有很大的动力提高自身效益 2001年实际 2002年估计 2003年估计 0.9 2.6 工资支出以5％约增长率计算 固定资产可控制在每年3亿人民币(零增长) 维修，业务等费用可控制在2％的增长率以内 收入 工资支出 固定资产折旧 维修费 业务费 其它 100％＝ 21.2 22.3 23.4 在达到集团收入增长目标并对集团利润贡献率不变的前提下，本地网可以节省出额外6千万的成本（2003年） 苏州示意 5％ 6.7 14.3 39.1 3.8 20 6.2 6.4 14.9 15.4 16 13.2 13.8 36.8 38.2 3.6 3.7 20 20 2001年实际 2002年估计 2003年估计 2.4 5.5 工资支出以5％约增长率计算 维修，业务等费用可控制在4％的增长率以内 21.2 22.9 24.8 在达到集团收入增长目标并对集团利润贡献率不变的前提下，本地网可以节省出额外1.3亿的成本（2003年） 8％ 100％＝ 可节省成本 固定资产可控制在每年3亿人民币(零增长) 亿元人民币, 百分比 CTE/011218/SH-HRManual(2000GB) * 给与效益考核挂钩的工资总额政策将给试点本地网带来极高的积极性 2002年收入增长分析* 亿元人民币, 百分比 19% 6% 20% 3% 43% 15% 13% 5%收入增长 5%收支差额增长 正常工资增长** 控制后的折旧增加 控制后的维修、业务费用增加 净增效益 上交净增效益 留作政策 100% 1.1 本地网对集团公司的贡献占收入增长％ 本地网可提成占收入增长％ 苏州示意 增收 控制 投资 控制 opex 80% 可增长业务成本 * 假设收支差额和收入比2001年同步增长5% ** 按历史统计数据推算 在本地网完成主要业绩指标的前提下，建议给予政策，可以在净增效益中提取一定的百分比留为薪酬改革的资金。比如：净增效益约30％（～人民币600万）可以留给本地网。建议暂时在5000万封顶 CTE/011218/SH-HRManual(2000GB) * 集团公司可以鼓励本地网设定更具有挑战性的目标 2002年收入增长分析 亿元人民币, 百分比 32% 9% 20% 3% 27% 18% 23% 8%收入增长* 8%贡献增长 正常工资增长 控制后的折旧增加 控制后的维修、业务费用增加 净增效益 上交净增效益 留作政策 本地网对集团公司的贡献占收入增长％ 本地网可提成占收入增长％ 100% 1.7 在本地网完成主要业绩指标的前提下，建议给予政策，可以在净增效益中提取一定的百分比留为薪酬改革的资金。比如：净增效益约30％（～人民币1600多万）可以留给本地网。建议暂时在5000万封顶 苏州示意 增收 控制 投资 控制 opex * 假设收入差额和收入比2001年同步增长8% ** 按历史统计数据推算 CTE/011218/SH-HRManual(2000GB) * 奖金的发放应在部门级别和员工个人级别强行按正态分布方式进行，以做到奖惩分明 上级部门审批下放 本地网奖金总盘 (假如500万) 本地网将奖金分解到部门 比例